Die XING-Wechselbereitschaftsstudie 2024: Einblicke in die Arbeitswelt von morgen

Die Arbeitswelt befindet sich in einem stetigen Wandel, und die Bereitschaft der Arbeitnehmer, den Job zu wechseln, ist ein wichtiger Indikator für die Dynamik des Arbeitsmarktes. Die aktuelle XING-Wechselbereitschaftsstudie 2024 bietet spannende Einblicke in die Beweggründe und Trends rund um das Thema Jobwechsel.

Trotz des anhaltenden Fachkräftemangels in vielen Branchen zeigt die Studie, dass 37 % der deutschen Arbeitnehmer grundsätzlich offen für einen Arbeitgeberwechsel sind1. Dies deutet darauf hin, dass viele Beschäftigte mit ihrer aktuellen Arbeitssituation unzufrieden sind und nach besseren Möglichkeiten suchen.

Hauptgründe für den Jobwechsel
Die Studie identifiziert mehrere Hauptgründe, warum Arbeitnehmer einen Jobwechsel in Betracht ziehen:

Bessere Work-Life-Balance:

Viele Arbeitnehmer suchen nach einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben.

Höheres Gehalt:

73 % der wechselwilligen Arbeitnehmer geben an, dass ein höheres Gehalt ein entscheidender Faktor ist1.
Karriereentwicklung: Die Möglichkeit, sich beruflich weiterzuentwickeln und aufzusteigen, spielt eine entscheidende Rolle.

Arbeitsumfeld:

Ein positives und unterstützendes Arbeitsumfeld ist für viele Arbeitnehmer von großer Bedeutung.
Branchenunterschiede

Interessanterweise variiert die Wechselbereitschaft stark zwischen den verschiedenen Branchen. Während in der IT- und Technologiebranche eine hohe Wechselbereitschaft zu beobachten ist, zeigen sich Arbeitnehmer in traditionellen Industrien wie dem Maschinenbau eher loyal gegenüber ihrem aktuellen Arbeitgeber.

Generationenunterschiede
Die Studie zeigt deutliche Unterschiede in der Wechselbereitschaft zwischen den Generationen:

Generation Z (18-29 Jahre):

48 % dieser Altersgruppe sind offen für neue berufliche Herausforderungen, was einen Anstieg von 8 Prozentpunkten im Vergleich zum Vorjahr darstellt2. Besonders bemerkenswert ist, dass 14 % dieser Gruppe konkrete Schritte zum Jobwechsel planen2.
Generation Y/Millennials (30-39 Jahre):

40 % dieser Altersgruppe sind offen für einen Jobwechsel, wobei 9 % aktiv nach neuen Möglichkeiten suchen2. Ein Hauptgrund für die Wechselbereitschaft in dieser Altersgruppe ist das Fehlen von Aufstiegschancen in der aktuellen Position2.
Generation X (40-49 Jahre):

Diese Gruppe zeigt eine moderate Wechselbereitschaft, wobei der Wunsch nach beruflicher Stabilität und Sicherheit stärker ausgeprägt ist.
Babyboomer (50+ Jahre):

Die Wechselbereitschaft ist in dieser Altersgruppe am geringsten. Nur 3 % planen konkrete Schritte zum Jobwechsel, und weniger als ein Fünftel (19 %) ist offen für neue berufliche Herausforderungen2.

Fazit
Die XING-Wechselbereitschaftsstudie 2024 zeigt deutlich, dass der Wunsch nach Veränderung und Verbesserung in der Arbeitswelt allgegenwärtig ist. Arbeitgeber sollten diese Erkenntnisse nutzen, um ihre Arbeitsbedingungen und Angebote zu optimieren und so die Zufriedenheit und Bindung ihrer Mitarbeiter zu erhöhen

Bildquelle: freepik

Der Druck auf Unternehmen, in gesamtgesellschaftlichen Zusammenhängen zu denken und zu operieren sowie die Welt von morgen interdisziplinär zu gestalten, ist stark gestiegen. Dies schlägt sich auch in dem Future-Skills-Framework 2021 nieder: Unternehmen fordern von ihren Beschäftigten deutlich mehr transformative Kompetenzen. Das aktualisierte Framework umfasst nun 21 Kompetenzen in vier Kategorien. Dieses Framework spiegelt die Sicht deutscher Unternehmen und Behörden des öffentlichen Sektors wider und wurde in einer Umfrage unter 500 Unternehmen und Behörden bestätigt.

Technologische Kompetenzen umfassen jene Kompetenzen, die vor allem für die Gestaltung und effiziente Nutzung von Technologien wichtig sind. Dazu zählen etablierte Technologien, die Kompetenzen wie Softwareentwicklung voraussetzen, sowie Neuentwicklungen, welche zum Beispiel Kenntnisse in Data Analytics und Künstlicher Intelligenz (KI) benötigen. Dabei werden technologische Kompetenzen hauptsächlich von Tech-Spezialisten ausgeführt. Sie verfügen über das neueste Fachwissen und können es zielgerichtet anwenden.

Digitale Schlüsselkompetenzen als zweite Kategorie beschreiben Kompetenzen, durch die Menschen in der Lage sind, sich in einer digitalisierten Umwelt zurechtzufinden und aktiv an ihr teilzunehmen. Besonders die COVID-19-Pandemie hat gezeigt, wie wichtig diese Kompetenzen für das Berufsleben und die gesellschaftliche Teilhabe geworden sind, zum Beispiel für das digitale Homeoffice.

Klassische Kompetenzen bilden die dritte Kategorie und zählen zu den nicht-digitalen Schlüsselkompetenzen. Diese Kompetenzen stellen den Grundbaustein für den Berufserfolg des Einzelnen, aber auch den Erfolg von Organisationen dar. Hierzu gehören grundlegende Kompetenzen wie Lösungsfähigkeit und Resilienz.

Transformative Kompetenzen: Diese ebenfalls nicht-digitalen Schlüsselkompetenzen stellen eine neue Kategorie Skills dar. Sie sind zentral, um die großen gesellschaftlichen Herausforderungen unserer Zeit wie zum Beispiel den Klimawandel oder die COVID-19-Krise angehen und lösen zu können. Im Zentrum stehen dabei Kompetenzen wie Missionsorientierung und Innovationskompetenz, die helfen, viele Menschen hinter einem gemeinsamen Ziel zu vereinen und so gänzlich neue Kräfte zu entfesseln.

FUTURE SKILLS IM ÜBERBLICK

Technologische Kompetenzen

Data Analytics & KI
Analyse und Auswertung großer Datenmengen (Big Data), um faktenbasierte Entscheidungsfindung zu fördern. Dies umfasst das Entwickeln von Künstlicher Intelligenz (KI) und die Nutzung von Machine Learning
 
Softwareentwicklung
Anwendung von Programmiersprachen zur Back- und Frontend-Entwicklung von Applikationen, inkl. embedded Software für IoT-Applikationen
 
Nutzerzentriertes Design
Erstellung von Produkten mit Fokus auf eine optimierte Funktionalität bei intuitiver Anwendbarkeit und somit attraktive Nutzerfahrung (UX)
 
IT-Architektur
Aufbau, Betrieb und Sicherung von komplexen IT-Infrastrukturen (Hardware, Software, Cloudlösungen, Blockchain)
 
Hardware/Robotikentwicklung
Konstruktion physischer Komponenten für intelligente Hardware-Software-Systeme (zum Beispiel Internet of Things, Robotik)
 
Quantencomputing
Entwicklung und zielgerichtete Nutzung von Quantencomputern zur effizienten Lösung komplexer Arbeitsprozesse (Datenanalyse, Faktorisierung)

Digitale Schlüsselkompetenzen

Digital Literacy
Beherrschen von grundlegenden digitalen Fähigkeiten, zum Beispiel sorgsamer Umgang mit digitalen persönlichen Daten, Verständnis von grundlegenden Sicherheitsregeln im Netz, Nutzen gängiger Software
 
Digital Ethics
Kritisches Hinterfragen von digitalen Informationen und Auswirkungen des eigenen digitalen Handelns sowie entsprechende ethische Entscheidungsfindung
 
Digitale Kollaboration
Nutzung von Onlinekanälen zur effizienten Interaktion, Kollaboration und Kommunikation mit anderen. Effektive und effiziente Zusammenarbeit unabhängig von räumlicher Nähe. Angemessene Etikette bei digitaler Kommunikation
 
Digital Learning
Verständnis und Einordnen digitaler Informationen. Deutung von Informationen unterschiedlicher digitaler Quellen. Aufbau von Wissen in ausgewählten Themengebieten. Nutzung von Lern-Software
 
Agiles Arbeiten
Nutzerorientierte, selbstverantwortliche und iterative Zusammenarbeit in Teams unter Nutzung agiler Arbeitsmethoden

Klassische Kompetenzen

Lösungsfähigkeit
Lösen von konkreten Aufgabenstellungen, für die es keinen vorgefertigten Lösungsansatz gibt, durch Urteilskraft und einen strukturierten Ansatz
 
Kreativität
Entwickeln von originellen Verbesserungsideen (zum Beispiel für bestehende Geschäfts- oder Kommunikationsprozessen) oder Ideen für Innovationen (zum Beispiel für neue Produkte)
 
Unternehmerisches Handeln & Eigeninitiative
Eigenständiges Handeln und Arbeiten aus eigenem Antrieb. Hohe Selbstwirksamkeit. Eigenverantwortung für Endresultate und Prozesse (Ownership)
 
Interkulturelle Kommunikation
Zielgerichtete und nuancierte Verständigung zwischen diversen Gruppen, Fremdsprachenfähigkeiten. Kompetenz und Sensibilität, das Gesagte auf den Zuhörenden zuzuschneiden
 
Resilienz
Meistern schwieriger Situationen und Widerstände ohne anhaltende Beeinträchtigung. Fokussierte und verantwortliche Erledigung übernommener Aufgaben. Frühzeitiges Erkennen und Adressieren von Risken. Adaptionsfähigkeit. Souveränität gegenüber technologischen oder gesellschaftlichen Veränderungen

Transformative Kompetenzen

Urteilsfähigkeit
Reflexion von gesellschaftlichen Herausforderungen (ökologische, soziale, demokratische Ziele, UN Sustainable Development Goals, nachhaltige beziehungsweise Kreislaufwirtschaft). Bewerten wissenschaftlicher Erkenntnisse und medialer Berichterstattung
 
Innovationskompetenz
Generieren von Innovationen (Produkten, Dienstleistungen, Prozesse, Aktivitäten) im beruflichen oder privaten Kontext, um zur Bewältigung gesellschaftlicher Herausforderungen beizutragen und damit auch Unabhängigkeit sicherzustellen (zum Beispiel bei Cyberangriffen oder Änderungen an bestimmten Lieferketten usw.). Hinterfragen des Status quo und Umsetzen neuer Ideen
 
Missionsorientierung
Entwicklung einer Mission; Schaffung eines Missionsnarrativs. Fähigkeit, Menschen zu inspirieren, zu überzeugen und zu bewegen
 
Veränderungskompetenz
Entwicklung von Strategien für die Umsetzung von Veränderungszielen. Verständnis für die Dynamiken von Gruppen, Institutionen, Netzwerken und Systemen. Akzeptanz nachhaltiger, kultureller Veränderungen
 
Dialog- und Konfliktfähigkeit
Überwindung disziplinärer und funktionaler Silos. Ausgleichen von Spannungen und Lösen von Dilemmata. Verständnis für widersprüchliche Perspektiven und Umgang mit Ambiguitäten. Mut zur offenen Debatte und Meinungsäußerung
 

Quelle: www.stifterverband.org/medien/future-skills-2021

 Chef:innensache startet Female Founders Mentoring Program

Die Initiative Chef:innensache startet das Female Founders Mentoring Program! Mit dem Programm werden Gründerinnen und Frauen mit Schlüsselpositionen in Startups unterstützt. Vorstandsmitglieder und Führungskräfte aus verschiedenen Branchen begleiten die Teilnehmerinnen über die nächsten Monate und bieten ihnen ein persönliches Coaching. Die Bewerbung für die Teilnahme an dem Programm läuft bis zum 7. September.

Die Startup-Szene ist eindeutig männlich dominiert. Der Anteil an Gründerinnen lag 2022 laut Female Founders Monitor gerade einmal bei 20 Prozent, was einer leichten Verbesserung im Vergleich zu den Vorjahren entspricht. Doch dass nur bei jedem fünften Startup eine Frau an der Spitze steht, ist eindeutig zu wenig. Und wir als Initiative Chef:innensache wollen das aktiv ändern!

„Strukturelle Hürden sind im Startup-Ökosystem für Frauen weiterhin hoch“, schrieb der deutsche Startup-Verband vergangenes Jahr. Dazu zählen Schwierigkeiten bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, geringere Unterstützung bei der Finanzierung, aber auch eine schlechtere Vernetzung. An diesem Punkt wollen wir mit dem Female Founders Mentoring Program ansetzen. Unsere Mentorinnen und Mentoren aus dem Chef:innensache-Netzwerk unterstützen die Teilnehmerinnen dabei, mit ihrem Geschäftsmodell möglichst erfolgreich zu sein. Sie bauen Brücken und vernetzen und besonders wichtig: Sie stehen auch über das Kerngeschäft hinaus beratend zur Seite.

Damit wollen wir erreichen, dass Frauen bessere Bedingungen in der Startup-Szene vorfinden. Die einzelnen Positivbeispiele sollen zu einer gesamtheitlichen Förderung der Chancengerechtigkeit beitragen. Denn je mehr Frauen in Startups aktiv sind, desto mehr verbessert sich auch die Situation für alle anderen.

Die Bewerbung für die Teilnahme an dem Programm läuft bis 7. September. Interessierte bewerben sich via Email bei der Geschäftsstelle der Chef:innensache (geschaeftsstelle@chefinnensache.de) mit einem Link zur Unternehmenswebsite und/oder dem eigenem LinkedIn-/Xing-Profil. Außerdem sollen in wenigen Sätzen die Ziele durch das Mentoring erläutert und präferierte Mentorinnen oder Mentoren aufgelistet werden.

Unsere Mentorinnen und Mentoren wurden speziell für die verschiedenen Herausforderungen in der Gründung ausgewählt und verfügen über Führungserfahrung, strategisches Know-How und emotionale Kompetenzen.

Im weltweiten Ländervergleich lag Deutschland 2022 auf Platz 8 der innovationsstärksten Länder. In den Jahren zuvor lag Deutschland auf dem 9. bzw. 10. Platz – in den Vorjahren, von 2011 bis 2014, schafften wir es nicht einmal unter die Top 10. Die Schweiz hingegen lag 2022 bereits das 12. Mal in Folge auf dem ersten Platz.

Welche Ressourcen braucht es, damit Unternehmen innovationsfähig sind?

💸 Budget

Innovation erfordert Investitionen – sei es in Forschung und Entwicklung oder in Schulungen der MitarbeiterInnen. Ohne ein Budget für das Testen von Ideen ist Innovation unmöglich. Zudem sind moderne Technologien und agile Infrastrukturen grundlegend für die Umsetzung innovativer Ideen. Das Geld, das investiert wird, muss Spielgeld sein – auf eine Idee zu setzen kann gelingen, muss aber nicht. Klar, dass Unternehmen mit neuen Produkten und Dienstleistungen in erster Linie wirtschaftlichen Erfolg anstreben, jedoch gibt es für innovative Produkte keine Garantie.

⏳Zeit

 Mitarbeitende brauchen Zeit, um verschiedene Ideen zu testen – ganz nach dem Motto: Fail fast, adapt early.

Die IdeengeberInnen sollten die Zeit bekommen, ihre Idee selbst voranzutreiben, daran zu arbeiten, ein Team zu bekommen, um eine erste Umsetzung auf die Straße zu bringen oder eine pro fundierte Analyse zu machen. Also Ressourcen, um die Idee ins Leben zu bringen.

(ICE) Schnelle Entscheidungen ⚡️

Führungskräfte sollten in der Lage sein, schnelle Entscheidungen zu treffen, damit Innovation möglich wird. Wer keine Entscheidungen trifft, lähmt KollegInnen und damit den gesamten Prozess. Deshalb benötigen wir für den Innovationsprozesse schlanke Abläufe, kurz getaktete Entscheidungsgremien, transparente Kriterien und ein gehöriges Maß an Bereitschaft, Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen. Aber auch Vertrauen in die ausführenden Personen.

🤍 Unternehmenskultur

 Scheitern ist ein wesentlicher Bestandteil des Innovationsprozesses.

Haben Mitarbeiter das Gefühl, Ideen einbringen und Fehler machen zu dürfen? Fördert die interne Kultur Experimentieren und Kreativität? Sind die Teams divers aufgestellt? Gehen Führungskräfte mit einer innovativen Denkweise als Positivbeispiel voran?

Ist dein Unternehmen bereit, Innovationen hervorzubringen? 💡

Wir arbeiten mit einer integralen Landkarte und können dir nach einer Standpunktanalyse zielsicher sagen woran gearbeitet werden muss, um Innovationen auf den Weg zu bringen.

Danke, Ruduolf Knauer, für´s Teilen.

#innovationsmanagement #transformation#intenco

Bildquelle: Visual Capitalist.

Hybrides Arbeiten spielt im Rahmen von New Work eine wichtige Rolle. Doch effektiv funktioniert es nur unter bestimmten Bedingungen. Diese hat Audi im Rahmen einer gemeinsamen Studie mit der Universität St. Gallen herausgefunden. 1500 Mitarbeitende aus Teams verschiedener Unternehmensbereiche nahmen an einem Workshop teil, in dem sie selbst die Regeln für ein hybrides Arbeitsmodell in ihrem Team festlegten. Anschließend wurden sie über mehrere Monate immer wieder zu ihren Erfahrungen befragt. Das Fazit: Wenn Teams die Regeln für hybride Arbeit selbst festlegen, empfinden sie eine höhere Motivation und Fairnessgedanken und schätzen gleichzeitig ihre Produktivität höher ein. Die Ergebnisse der Studie teilte Carina Behrends (Diversity&Inclusion bei Audi) im Rahmen der Chefsache Best Practice Werkstatt auch mit den anderen Mitgliedsunternehmen.

Spätestens durch die Corona-Pandemie hat sich Homeoffice im Arbeitsalltag etabliert. Noch immer arbeiten Unternehmen daran, die richtige Mischung zu finden, um das Optimum aus hybridem Arbeiten herauszuholen. Gemeinsam mit der Universität St. Gallen hat unser Chefsache-Mitglied Audi eine großangelegte Studie durchgeführt, um hybrides Arbeiten aktiv zu gestalten. Rund 1500 Mitarbeitende, bestehend aus Teams verschiedener Unternehmensbereiche, wurden zu ihren Erfahrungen befragt. Das Resultat: Beim Arbeiten in hybriden Teams profitieren die Mitarbeitenden in vielen Aspekten – vor allem dann, wenn sie sich auf gemeinsame Vereinbarungen verständigen. Die Ergebnisse der Studie teilte Carina Behrends (Diversity&Inclusion bei Audi) im Rahmen der Chefsache Best Practice Werkstatt. Über die Ergebnisse der Studie sprachen Stephan Böhm (Professor für Diversity Management und Leadership an der Universität St. Gallen), Carina Behrends (Diversity&Inclusion bei Audi) und Andreas Mack (Studienteilnehmer und Leiter der Audi-Zeitwirtschaft) zudem im Interview auf audi.com.

Im Homeoffice zu arbeiten, bringt Vor- und Nachteile

Arbeiten von zuhause hat Licht- und Schattenseiten. Die Flexibilisierung der Arbeit erlaubt es, individuellen Lebensentwürfen gerecht zu werden. Umgekehrt zeigt sich allerdings, dass eine implizite Erwartungshaltung, ständig verfügbar zu sein, negative Auswirkungen auf die mentale Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit der Mitarbeitenden haben kann. Auch das Gemeinschaftsgefühl leidet im Homeoffice. Auf der anderen Seite führt eine stark ausgeprägte Präsenzkultur ebenfalls zu zahlreichen negativen Effekten wie etwa einer höheren emotionalen Erschöpfung und einer verringerten, wahrgenommenen Chancengleichheit.

Hybrides Arbeiten bedeutet Abstimmungsbedarf

Hybride Arbeitsmodelle verbinden die Vorteile beider Bereiche. „Sie geben den Mitarbeitenden mehr Freiheit und Selbstbestimmung. Gleichzeitig wächst aber der Abstimmungsbedarf, gerade in hybriden Teams“, erklärt Studienleiter Stephan Böhm (Professor für Diversity Management und Leadership an der Universität St. Gallen) im Interview auf der Audi-Homepage: „Schließlich sehen sich die Mitarbeitenden nur noch ab und zu, aber nicht mehr täglich im Büro. An dieser Stelle setzt unsere Studie an.“

In Rahmen moderierter Workshops für die Studie definierten die Teams eigene spezifische Regeln zu hybrider Arbeit. Laut Böhm war es wichtig, dass alle Teammitglieder einbezogen wurden: „Wir wollten einen Gesprächsprozess in Gang setzen, in dem alle artikulieren können, wie sie wo und wann am liebsten arbeiten möchten. Diese Wünsche mussten dann in Einklang gebracht werden mit den Belangen der Abteilung. Da geht es zum Beispiel um Präsenzzeiten, Erreichbarkeit und Kommunikationsmedien. Am Ende sollten gemeinsame Vereinbarungen stehen, die jedes Team für sich selbst aufstellt.“

Auf Basis dieser Vereinbarungen arbeiteten die hybriden Teams in den folgenden Monaten und wurden im Vergleich zu Teams, die nicht am Workshop teilgenommen hatten, zu mehreren Zeitpunkten zu ihren Erfahrungen befragt. Das Ergebnis war eindeutig. In den Teams, die am Workshop teilgenommen hatten, gab es in der Folge ein klareres Verständnis über die Zusammenarbeit, gegenseitiges Vertrauen und Verbindlichkeit waren deutlich ausgeprägter. „Die Mitarbeitenden empfinden eine stärkere Zugehörigkeit zum Team, empfinden sich und ihre Teammitglieder als performanter und sind emotional weniger erschöpft, wenn sie sich an gemeinsamen Vereinbarungen orientieren“, ergänzt Böhm.

Die durch die individuellen Modelle entstandene Flexibilität führe im Umkehrschluss auch zu mehr Inclusion, wie Carina Behrends erklärt: „Unsere Daten zeigen ganz klar: Wenn Regeln auf Teamebene definiert werden, haben sie einen positiven Effekt auf Zugehörigkeitsgefühl und Authentizität, auf Perspektivenvielfalt und Chancengleichheit.“ Damit führen New-Work-Modelle auch zu erhöhter Diversität, „denn nur durch das Einbeziehen von individuellen Bedürfnissen schaffen wir optimale Bedingungen für alle“, so Behrends.

An Führungskräfte stellen sich durch die neuen Modelle gleichzeitig auch neue Aufgaben, wie Andreas Mack (Leiter der Audi-Zeitwirtschaft) als Teilnehmer an der Studie weiß. „Wir müssen erstens allen Teammitgliedern das Gefühl geben, dass sie einen fairen Anteil am Erfolg haben. Das ist schwieriger, wenn man sich nicht mehr ständig sieht. Zum Zweiten müssen sich Führungskräfte in hybriden Umgebungen mehr Gedanken machen, wie sie Teamtage vor Ort gestalten und dadurch den Teamgedanken stärken. Die Mitarbeitenden sollen gerne ins Büro kommen und die Präsenz nicht als lästige Pflichterfüllung empfinden. Vertrauen und Eigenverantwortung sind ein Erfolgsrezept.“

Im Nachgang an die Studie ist geplant, Folgeworkshops im Unternehmen auszurollen. Denn von den gewonnenen Erkenntnissen sollen so viele Mitarbeitende und Führungskräfte profitieren wie möglich.

Quelle: Hybrides Arbeiten – wenn Freiheit von Regeln profitiert - Chefsache (initiative-chefsache.de)

Am 20.04.2021 veranschaulichte Nele Hirsch im weitklick-Webinar, wie zeitgemäße Bildung gestaltet werden kann. Die Bildungswissenschaftlerin zeigte den Teilnehmenden oder vielmehr den Teilgebenden eine Vielzahl an kollaborativen und kreativen Methoden und Werkzeugen auf. Das interaktiv angelegte Webinar gliederte sich in sieben inhaltliche Bereiche bzw. sieben Merkmale des kreativen und kollaborativen Lernens auf:

1. Soziale Präsenz
2. Interaktiver Input
3. Erkundungsfreude
4. Relevante Fragen
5. Peer-to-Peer
6. Flipped Lernen
7. Kultur des Teilens

Was haben Pinguine mit Lernen in der Digitalität zu tun?

Mit einem Pinguin-Clip veranschaulichte Nele Hirsch, dass wir beim Lernen in der Digitalität oft etwas wollen, was wir von Pinguinen auch nicht erwarten: In jeder Situation das gleiche zu machen. Wenn Pinguine sich an Land bewegen, watscheln sie und im Wasser schwimmen sie. Beide Fortbewegungsarten haben ihre Stärken und Schwächen. Das gleiche gilt auch für analoge und digitale Lernformen.

Erkundungsfreude

Ein wichtiger Lernansatz von Nele Hirsch ist die Erkundungsfreude ...

mehr unter https://www.weitklick.de/blog/webinar-mit-nele-hirsch-zeitgemaesse-bildung-wie-kann-lernen-kollaborativ-und-kreativ

Hier der Link zum Video

https://www.youtube.com/watch?v=v_GgB57kteY

Versammlungen werden plötzlich online abgehalten, Projektgruppen treffen sich in einem digitalen Meetingraum, Mitarbeiter stimmen nicht im Büro, sondern im virtuellen Raum ab. Vor Corona noch meistens alles live und in Präsenz, heute online und virtuell.

Auch mein Beratungsalltag hat sich digitalisiert. Zwar hielt ich bereits vorher schon Blended Learning Kurse und Online-Seminar ab, aber Beratung, Training und Coaching fand auf Kundenwunsch überwiegend in Präsenz statt.

Dies hat sich schlagartig verändert. Mit Covid-19 wurden die Beratungen und Seminare erst einmal auf Eis gelegt. Nach ca. zwei Wochen kamen plötzlich Anfragen bzgl. Beratung „Führung on Remote“, „Virtuelle Teamarbeit“ oder „Wissenstransfer digital“. Seit Mai nehmen auch Beratungen und Coachings zu den anderen Themen wieder zu. Bei aller Komplexität und Unsicherheit, die eine digitale Transformation mit sich bringt, wird im Auge der aktuellen Covid-19 Krise klar, dass Unternehmen nicht den Status quo ante anstreben, sondern den Umbruch für massive strukturelle Veränderungen genutzt haben und weiterhin nutzen möchten. Somit ist auch die Durchführung von Online-Beratung und eines virtuellen Coachings nun für viele Unternehmen und Coachees vorstellbar.

Online Consulting unterscheidet sich dabei nicht wesentlich von der Form eines Face-to-Face-Coachings. Nach einem Prozess der Auftragsklärung müssen die einzelnen Coaching-Sitzungen anhand der vereinbarten Rahmenbedingungen vorbereitet und geplant werden. Je nach den genutzten Formen technologischer Unterstützung kann der Zeitaufwand im Vergleich zum Präsenz-Coaching dabei sinken oder steigen. Die Durchführung ist geprägt von der Auswahl der digitalen Methoden und Interventionen.

Um die Vorteile des virtuellen Coachings ausschöpfen zu können, ist die Professionalität des Coaches eine grundlegende Voraussetzung. Hier gehören neben der Multimediakompentenz (technisches Verständnis sowie versierten und geübten Umgang mit technischen Systemen) als auch die Anwendungskompetenz und methodische Kreativität dazu. D. h. Kann der Coach den Coachingprozess auch ohne Face-to-Face Kontakt gestalten? Ziel ist es herauszufinden, was konkret zukünftig anders sein soll und was das Coaching in diesem Kontext leisten soll und kann. Insofern liegt in diesem Punkt der kleine und entscheidende Unterschied in dem Setting. Je nach Verfahren und den damit verbundenen technischen notwendigen Vorbereitungen kann das mitunter mehr Zeit in Anspruch nehmen als bei einer Präsenzberatung. Auf der anderen Seite lassen sich somit auch in der Nachbereitung zentrale Ergebnisse dokumentieren und herausfiltern. Wichtig ist bei der Dokumentation auf die Einhaltung ethischer Aspekte zu achten und persönliche Grenzen zu respektieren. Die ethischen Leitlinien eines Präsenzcoachings gelten auch beim virtuellen Coaching.

In meiner Praxis hat sich gezeigt, dass virtuelles Coaching und Online-Beratung eine effiziente und fokussierte Möglichkeit ist, bei der Umsetzungsunterstützung im Arbeitsalltag, für ein Coaching über räumliche Distanzen sowie den globalen Einsatz nach gleichen definierten Qualitäts- und Prozessstandards oder als ergänzendes Format zur Präsenzberatung. Damit aber das virtuelle Coaching zu den gewünschten Ergebnissen führt, müssen die personellen und infrastrukturellen Voraussetzungen gegeben sein.