Chef:innensache startet Female Founders Mentoring Program

Die Initiative Chef:innensache startet das Female Founders Mentoring Program! Mit dem Programm werden Gründerinnen und Frauen mit Schlüsselpositionen in Startups unterstützt. Vorstandsmitglieder und Führungskräfte aus verschiedenen Branchen begleiten die Teilnehmerinnen über die nächsten Monate und bieten ihnen ein persönliches Coaching. Die Bewerbung für die Teilnahme an dem Programm läuft bis zum 7. September.

Die Startup-Szene ist eindeutig männlich dominiert. Der Anteil an Gründerinnen lag 2022 laut Female Founders Monitor gerade einmal bei 20 Prozent, was einer leichten Verbesserung im Vergleich zu den Vorjahren entspricht. Doch dass nur bei jedem fünften Startup eine Frau an der Spitze steht, ist eindeutig zu wenig. Und wir als Initiative Chef:innensache wollen das aktiv ändern!

„Strukturelle Hürden sind im Startup-Ökosystem für Frauen weiterhin hoch“, schrieb der deutsche Startup-Verband vergangenes Jahr. Dazu zählen Schwierigkeiten bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, geringere Unterstützung bei der Finanzierung, aber auch eine schlechtere Vernetzung. An diesem Punkt wollen wir mit dem Female Founders Mentoring Program ansetzen. Unsere Mentorinnen und Mentoren aus dem Chef:innensache-Netzwerk unterstützen die Teilnehmerinnen dabei, mit ihrem Geschäftsmodell möglichst erfolgreich zu sein. Sie bauen Brücken und vernetzen und besonders wichtig: Sie stehen auch über das Kerngeschäft hinaus beratend zur Seite.

Damit wollen wir erreichen, dass Frauen bessere Bedingungen in der Startup-Szene vorfinden. Die einzelnen Positivbeispiele sollen zu einer gesamtheitlichen Förderung der Chancengerechtigkeit beitragen. Denn je mehr Frauen in Startups aktiv sind, desto mehr verbessert sich auch die Situation für alle anderen.

Die Bewerbung für die Teilnahme an dem Programm läuft bis 7. September. Interessierte bewerben sich via Email bei der Geschäftsstelle der Chef:innensache (geschaeftsstelle@chefinnensache.de) mit einem Link zur Unternehmenswebsite und/oder dem eigenem LinkedIn-/Xing-Profil. Außerdem sollen in wenigen Sätzen die Ziele durch das Mentoring erläutert und präferierte Mentorinnen oder Mentoren aufgelistet werden.

Unsere Mentorinnen und Mentoren wurden speziell für die verschiedenen Herausforderungen in der Gründung ausgewählt und verfügen über Führungserfahrung, strategisches Know-How und emotionale Kompetenzen.

Im weltweiten Ländervergleich lag Deutschland 2022 auf Platz 8 der innovationsstärksten Länder. In den Jahren zuvor lag Deutschland auf dem 9. bzw. 10. Platz – in den Vorjahren, von 2011 bis 2014, schafften wir es nicht einmal unter die Top 10. Die Schweiz hingegen lag 2022 bereits das 12. Mal in Folge auf dem ersten Platz.

Welche Ressourcen braucht es, damit Unternehmen innovationsfähig sind?

💸 Budget

Innovation erfordert Investitionen – sei es in Forschung und Entwicklung oder in Schulungen der MitarbeiterInnen. Ohne ein Budget für das Testen von Ideen ist Innovation unmöglich. Zudem sind moderne Technologien und agile Infrastrukturen grundlegend für die Umsetzung innovativer Ideen. Das Geld, das investiert wird, muss Spielgeld sein – auf eine Idee zu setzen kann gelingen, muss aber nicht. Klar, dass Unternehmen mit neuen Produkten und Dienstleistungen in erster Linie wirtschaftlichen Erfolg anstreben, jedoch gibt es für innovative Produkte keine Garantie.

⏳Zeit

 Mitarbeitende brauchen Zeit, um verschiedene Ideen zu testen – ganz nach dem Motto: Fail fast, adapt early.

Die IdeengeberInnen sollten die Zeit bekommen, ihre Idee selbst voranzutreiben, daran zu arbeiten, ein Team zu bekommen, um eine erste Umsetzung auf die Straße zu bringen oder eine pro fundierte Analyse zu machen. Also Ressourcen, um die Idee ins Leben zu bringen.

(ICE) Schnelle Entscheidungen ⚡️

Führungskräfte sollten in der Lage sein, schnelle Entscheidungen zu treffen, damit Innovation möglich wird. Wer keine Entscheidungen trifft, lähmt KollegInnen und damit den gesamten Prozess. Deshalb benötigen wir für den Innovationsprozesse schlanke Abläufe, kurz getaktete Entscheidungsgremien, transparente Kriterien und ein gehöriges Maß an Bereitschaft, Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen. Aber auch Vertrauen in die ausführenden Personen.

🤍 Unternehmenskultur

 Scheitern ist ein wesentlicher Bestandteil des Innovationsprozesses.

Haben Mitarbeiter das Gefühl, Ideen einbringen und Fehler machen zu dürfen? Fördert die interne Kultur Experimentieren und Kreativität? Sind die Teams divers aufgestellt? Gehen Führungskräfte mit einer innovativen Denkweise als Positivbeispiel voran?

Ist dein Unternehmen bereit, Innovationen hervorzubringen? 💡

Wir arbeiten mit einer integralen Landkarte und können dir nach einer Standpunktanalyse zielsicher sagen woran gearbeitet werden muss, um Innovationen auf den Weg zu bringen.

Danke, Ruduolf Knauer, für´s Teilen.

#innovationsmanagement #transformation#intenco

Bildquelle: Visual Capitalist.

Hybrides Arbeiten spielt im Rahmen von New Work eine wichtige Rolle. Doch effektiv funktioniert es nur unter bestimmten Bedingungen. Diese hat Audi im Rahmen einer gemeinsamen Studie mit der Universität St. Gallen herausgefunden. 1500 Mitarbeitende aus Teams verschiedener Unternehmensbereiche nahmen an einem Workshop teil, in dem sie selbst die Regeln für ein hybrides Arbeitsmodell in ihrem Team festlegten. Anschließend wurden sie über mehrere Monate immer wieder zu ihren Erfahrungen befragt. Das Fazit: Wenn Teams die Regeln für hybride Arbeit selbst festlegen, empfinden sie eine höhere Motivation und Fairnessgedanken und schätzen gleichzeitig ihre Produktivität höher ein. Die Ergebnisse der Studie teilte Carina Behrends (Diversity&Inclusion bei Audi) im Rahmen der Chefsache Best Practice Werkstatt auch mit den anderen Mitgliedsunternehmen.

Spätestens durch die Corona-Pandemie hat sich Homeoffice im Arbeitsalltag etabliert. Noch immer arbeiten Unternehmen daran, die richtige Mischung zu finden, um das Optimum aus hybridem Arbeiten herauszuholen. Gemeinsam mit der Universität St. Gallen hat unser Chefsache-Mitglied Audi eine großangelegte Studie durchgeführt, um hybrides Arbeiten aktiv zu gestalten. Rund 1500 Mitarbeitende, bestehend aus Teams verschiedener Unternehmensbereiche, wurden zu ihren Erfahrungen befragt. Das Resultat: Beim Arbeiten in hybriden Teams profitieren die Mitarbeitenden in vielen Aspekten – vor allem dann, wenn sie sich auf gemeinsame Vereinbarungen verständigen. Die Ergebnisse der Studie teilte Carina Behrends (Diversity&Inclusion bei Audi) im Rahmen der Chefsache Best Practice Werkstatt. Über die Ergebnisse der Studie sprachen Stephan Böhm (Professor für Diversity Management und Leadership an der Universität St. Gallen), Carina Behrends (Diversity&Inclusion bei Audi) und Andreas Mack (Studienteilnehmer und Leiter der Audi-Zeitwirtschaft) zudem im Interview auf audi.com.

Im Homeoffice zu arbeiten, bringt Vor- und Nachteile

Arbeiten von zuhause hat Licht- und Schattenseiten. Die Flexibilisierung der Arbeit erlaubt es, individuellen Lebensentwürfen gerecht zu werden. Umgekehrt zeigt sich allerdings, dass eine implizite Erwartungshaltung, ständig verfügbar zu sein, negative Auswirkungen auf die mentale Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit der Mitarbeitenden haben kann. Auch das Gemeinschaftsgefühl leidet im Homeoffice. Auf der anderen Seite führt eine stark ausgeprägte Präsenzkultur ebenfalls zu zahlreichen negativen Effekten wie etwa einer höheren emotionalen Erschöpfung und einer verringerten, wahrgenommenen Chancengleichheit.

Hybrides Arbeiten bedeutet Abstimmungsbedarf

Hybride Arbeitsmodelle verbinden die Vorteile beider Bereiche. „Sie geben den Mitarbeitenden mehr Freiheit und Selbstbestimmung. Gleichzeitig wächst aber der Abstimmungsbedarf, gerade in hybriden Teams“, erklärt Studienleiter Stephan Böhm (Professor für Diversity Management und Leadership an der Universität St. Gallen) im Interview auf der Audi-Homepage: „Schließlich sehen sich die Mitarbeitenden nur noch ab und zu, aber nicht mehr täglich im Büro. An dieser Stelle setzt unsere Studie an.“

In Rahmen moderierter Workshops für die Studie definierten die Teams eigene spezifische Regeln zu hybrider Arbeit. Laut Böhm war es wichtig, dass alle Teammitglieder einbezogen wurden: „Wir wollten einen Gesprächsprozess in Gang setzen, in dem alle artikulieren können, wie sie wo und wann am liebsten arbeiten möchten. Diese Wünsche mussten dann in Einklang gebracht werden mit den Belangen der Abteilung. Da geht es zum Beispiel um Präsenzzeiten, Erreichbarkeit und Kommunikationsmedien. Am Ende sollten gemeinsame Vereinbarungen stehen, die jedes Team für sich selbst aufstellt.“

Auf Basis dieser Vereinbarungen arbeiteten die hybriden Teams in den folgenden Monaten und wurden im Vergleich zu Teams, die nicht am Workshop teilgenommen hatten, zu mehreren Zeitpunkten zu ihren Erfahrungen befragt. Das Ergebnis war eindeutig. In den Teams, die am Workshop teilgenommen hatten, gab es in der Folge ein klareres Verständnis über die Zusammenarbeit, gegenseitiges Vertrauen und Verbindlichkeit waren deutlich ausgeprägter. „Die Mitarbeitenden empfinden eine stärkere Zugehörigkeit zum Team, empfinden sich und ihre Teammitglieder als performanter und sind emotional weniger erschöpft, wenn sie sich an gemeinsamen Vereinbarungen orientieren“, ergänzt Böhm.

Die durch die individuellen Modelle entstandene Flexibilität führe im Umkehrschluss auch zu mehr Inclusion, wie Carina Behrends erklärt: „Unsere Daten zeigen ganz klar: Wenn Regeln auf Teamebene definiert werden, haben sie einen positiven Effekt auf Zugehörigkeitsgefühl und Authentizität, auf Perspektivenvielfalt und Chancengleichheit.“ Damit führen New-Work-Modelle auch zu erhöhter Diversität, „denn nur durch das Einbeziehen von individuellen Bedürfnissen schaffen wir optimale Bedingungen für alle“, so Behrends.

An Führungskräfte stellen sich durch die neuen Modelle gleichzeitig auch neue Aufgaben, wie Andreas Mack (Leiter der Audi-Zeitwirtschaft) als Teilnehmer an der Studie weiß. „Wir müssen erstens allen Teammitgliedern das Gefühl geben, dass sie einen fairen Anteil am Erfolg haben. Das ist schwieriger, wenn man sich nicht mehr ständig sieht. Zum Zweiten müssen sich Führungskräfte in hybriden Umgebungen mehr Gedanken machen, wie sie Teamtage vor Ort gestalten und dadurch den Teamgedanken stärken. Die Mitarbeitenden sollen gerne ins Büro kommen und die Präsenz nicht als lästige Pflichterfüllung empfinden. Vertrauen und Eigenverantwortung sind ein Erfolgsrezept.“

Im Nachgang an die Studie ist geplant, Folgeworkshops im Unternehmen auszurollen. Denn von den gewonnenen Erkenntnissen sollen so viele Mitarbeitende und Führungskräfte profitieren wie möglich.

Quelle: Hybrides Arbeiten – wenn Freiheit von Regeln profitiert - Chefsache (initiative-chefsache.de)

Am 20.04.2021 veranschaulichte Nele Hirsch im weitklick-Webinar, wie zeitgemäße Bildung gestaltet werden kann. Die Bildungswissenschaftlerin zeigte den Teilnehmenden oder vielmehr den Teilgebenden eine Vielzahl an kollaborativen und kreativen Methoden und Werkzeugen auf. Das interaktiv angelegte Webinar gliederte sich in sieben inhaltliche Bereiche bzw. sieben Merkmale des kreativen und kollaborativen Lernens auf:

1. Soziale Präsenz
2. Interaktiver Input
3. Erkundungsfreude
4. Relevante Fragen
5. Peer-to-Peer
6. Flipped Lernen
7. Kultur des Teilens

Was haben Pinguine mit Lernen in der Digitalität zu tun?

Mit einem Pinguin-Clip veranschaulichte Nele Hirsch, dass wir beim Lernen in der Digitalität oft etwas wollen, was wir von Pinguinen auch nicht erwarten: In jeder Situation das gleiche zu machen. Wenn Pinguine sich an Land bewegen, watscheln sie und im Wasser schwimmen sie. Beide Fortbewegungsarten haben ihre Stärken und Schwächen. Das gleiche gilt auch für analoge und digitale Lernformen.

Erkundungsfreude

Ein wichtiger Lernansatz von Nele Hirsch ist die Erkundungsfreude ...

mehr unter https://www.weitklick.de/blog/webinar-mit-nele-hirsch-zeitgemaesse-bildung-wie-kann-lernen-kollaborativ-und-kreativ

Hier der Link zum Video

https://www.youtube.com/watch?v=v_GgB57kteY

Versammlungen werden plötzlich online abgehalten, Projektgruppen treffen sich in einem digitalen Meetingraum, Mitarbeiter stimmen nicht im Büro, sondern im virtuellen Raum ab. Vor Corona noch meistens alles live und in Präsenz, heute online und virtuell.

Auch mein Beratungsalltag hat sich digitalisiert. Zwar hielt ich bereits vorher schon Blended Learning Kurse und Online-Seminar ab, aber Beratung, Training und Coaching fand auf Kundenwunsch überwiegend in Präsenz statt.

Dies hat sich schlagartig verändert. Mit Covid-19 wurden die Beratungen und Seminare erst einmal auf Eis gelegt. Nach ca. zwei Wochen kamen plötzlich Anfragen bzgl. Beratung „Führung on Remote“, „Virtuelle Teamarbeit“ oder „Wissenstransfer digital“. Seit Mai nehmen auch Beratungen und Coachings zu den anderen Themen wieder zu. Bei aller Komplexität und Unsicherheit, die eine digitale Transformation mit sich bringt, wird im Auge der aktuellen Covid-19 Krise klar, dass Unternehmen nicht den Status quo ante anstreben, sondern den Umbruch für massive strukturelle Veränderungen genutzt haben und weiterhin nutzen möchten. Somit ist auch die Durchführung von Online-Beratung und eines virtuellen Coachings nun für viele Unternehmen und Coachees vorstellbar.

Online Consulting unterscheidet sich dabei nicht wesentlich von der Form eines Face-to-Face-Coachings. Nach einem Prozess der Auftragsklärung müssen die einzelnen Coaching-Sitzungen anhand der vereinbarten Rahmenbedingungen vorbereitet und geplant werden. Je nach den genutzten Formen technologischer Unterstützung kann der Zeitaufwand im Vergleich zum Präsenz-Coaching dabei sinken oder steigen. Die Durchführung ist geprägt von der Auswahl der digitalen Methoden und Interventionen.

Um die Vorteile des virtuellen Coachings ausschöpfen zu können, ist die Professionalität des Coaches eine grundlegende Voraussetzung. Hier gehören neben der Multimediakompentenz (technisches Verständnis sowie versierten und geübten Umgang mit technischen Systemen) als auch die Anwendungskompetenz und methodische Kreativität dazu. D. h. Kann der Coach den Coachingprozess auch ohne Face-to-Face Kontakt gestalten? Ziel ist es herauszufinden, was konkret zukünftig anders sein soll und was das Coaching in diesem Kontext leisten soll und kann. Insofern liegt in diesem Punkt der kleine und entscheidende Unterschied in dem Setting. Je nach Verfahren und den damit verbundenen technischen notwendigen Vorbereitungen kann das mitunter mehr Zeit in Anspruch nehmen als bei einer Präsenzberatung. Auf der anderen Seite lassen sich somit auch in der Nachbereitung zentrale Ergebnisse dokumentieren und herausfiltern. Wichtig ist bei der Dokumentation auf die Einhaltung ethischer Aspekte zu achten und persönliche Grenzen zu respektieren. Die ethischen Leitlinien eines Präsenzcoachings gelten auch beim virtuellen Coaching.

In meiner Praxis hat sich gezeigt, dass virtuelles Coaching und Online-Beratung eine effiziente und fokussierte Möglichkeit ist, bei der Umsetzungsunterstützung im Arbeitsalltag, für ein Coaching über räumliche Distanzen sowie den globalen Einsatz nach gleichen definierten Qualitäts- und Prozessstandards oder als ergänzendes Format zur Präsenzberatung. Damit aber das virtuelle Coaching zu den gewünschten Ergebnissen führt, müssen die personellen und infrastrukturellen Voraussetzungen gegeben sein.

Work Smart – oder auch mobil-flexibles Arbeiten – bedeutet zeitliche und räumliche Arbeitsflexibilität für die Mitarbeitenden eines Unternehmens. Flexible Arbeitsformen sind in vielerlei Hinsicht eine Win-win-Situation.

Viele Menschen arbeiten auf Grund der aktuellen Situation aus dem Homeoffice. Viele Arbeitnehmer möchten, dass es auch langfristig so beibehalten werden kann.

Erfahren Sie,  welche Vorteile und Chancen flexible und ortsunabhängige Arbeitsformen Ihrem Unternehmen und Ihren Mitarbeitenden bieten.

Wollen Sie wissen, wie mobil und flexibel Ihr Unternehmen unterwegs ist?

Dann machen Sie den Test  - anonym und kostenlos. Das dauert 5 bis 10 Minuten, und Sie werden mit einer Analyse belohnt, die ihr Unternehmen im FlexWork-Phasenmodell einordnet und mit den Werten aus anderen Erhebungen vergleicht.

work-smart-initiative.ch/phasenmodell

Sie haben alles gelernt und vieles erreicht. Endlich! Denken Sie!

Die Halbwertzeit von Kompetenzen und Wissen verkürzen sich erheblich im 21. Jahrhundert. Lern- und Entwicklungsprozesse sollten nicht nur auf Ausbildung oder Studium begrenzt sein. Gerade im heutigen Arbeitsumfeld zeigt sich, dass durch Globalisierung und Digitalisierung Veränderungen und Entwicklungen branchenübergreifend hinweg in kürzester Zeit erforderlich sind. Wer die innere Einstellung zu lebenslangen Lernen nicht mitbringt, kann schnell abgehängt werden.

Lebenslanges Lernen

Zugegeben „lebenslang“ klingt dramatisch, aber es zeigt das Weiterbildung ein fester Bestandteil des Arbeitslebens ist und Lernen mit Arbeit 4.0 miteinander verschmelzen. Unternehmen haben die Bedeutung von Wissen, Knowhow und Kompetenz ihrer Mitarbeiter längst erkannt und investieren zunehmend in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter. Lernen findet nicht nur im Seminarraum statt. Lernen findet vorwiegend am Arbeitsplatz statt, also immer und überall im Alltag.

 Mit Hilfe von Suchmaschinen holen wir uns fehlende Informationen nach Bedarf in kleinen Happen. Die Bedeutsamkeit der Information und unser Interesse fördert die Verknüpfung mit Zusammenhängen in der Praxis und bereits bestehendem Wissen. Lernen ist als Prozess zu verstehen und man lernt, wo man tatsächlich auch arbeitet.

 So muss auch eine Weiterbildung und die Weiterqualifizierung am Arbeitsplatz durch eine passende Strukturim Unternehmen ermöglicht werden. Hierbei ist die Bereitstellung von relevanten Lerninhalten ist gleich bedeutend, wie die Selbstverantwortung für die eigene Entwicklung und das eigene Lernen des Mitarbeiters. 

Wie funktioniert „modernes“ Lernen?

In welcher Form und mit welchen Tools findet Lernen statt?

Die untere Achse ordnet die Lernformen nach „formell“, also eher „von oben organisiert“ und „informell“, also „arbeitsbezogen, selbstverantwortlich und bottom up“. So sind Web Based Trainings und Blended-Learning-Kurse Angebote formelle Angebote mit klaren Lernvorgaben und im Fall von Webinaren oder Blended Learnings mit festen Terminen. Das Nachschlagen in einem Wiki-Lexikon erfolgt hingegen eher informell und damit spontan. Das Lernen orientiert sich dabei an den Problemen, die man gerade am Arbeitsplatz lösen möchte.

Die britische Lernexpertin Jane Hart (https://www.modernworkplacelearning.com/cild/jane-hart/) beschäftigt sich seit 25 Jahren mit Lerntrends und Lernwegen.

Sie fasst vier Lernprinzipien zusammen:

Didactics (Lernen durch Instruktion)

Discovery (informelles Lernen, unbewusstes und oft ungeplantes Lernen in Zusammenhang mit anderen Tätigkeiten)

Discourse (soziales Lernen, bei dem man durch die Interaktion und Austausch mit anderen etwas lernt)

Doing (experimentelles Lernen)

In einer Umfrage aus 2500 Einsendungen aus 46 Ländern entstand eine Liste über die Beliebtheit einzelner Lerntools und wie facettenreich das Lernverhalten moderner Menschen in den vergangenen zehn Jahren geworden ist.

Unter den Top 100 (https://www.toptools4learning.com/) liegt die Video Plattform „Youtube“ auf Platz 1, gefolgt von „Google Search“ und „Power Point“. Auf den Plätzen vier und fünf sind die Social Media Plattformen „Twitter“ und „LinkedIn“.

So hat sich das Lernen und das Lernverhalten grundsätzlich verändert. Unterschiedliche Herangehensweisen kombiniert mit der individuellen Lernmotivation entscheiden über die Lernwege.

Mitarbeiter lernen nicht nur, weil sie müssen, sondern aus unterschiedlichen Motivationsgründen, wie z. B. Erweiterung von Kompetenzen, Erhöhung der eigenen Problemlösefähigkeit, für den Karriereaufstieg, zur Inspiration, für Innovation und auch weil Lernen Spaß macht. Mitarbeiter möchten kontinuierlich lernen, d. h. nicht nur in Trainings und Seminaren, sondern regelmäßig.

Mitarbeiter organisieren und managen ihr Lernen meist selbstbestimmt und agieren selbständig und unabhängig.

Lernen ist für Fachkräfte ein persönliches Erlebnis, das auf die eigenen Bedürfnisse und Vorlieben abgestimmt wird.

Und dennoch haben die klassischen Präsenz-Trainings und Seminare ihre Berechtigung nicht verloren. Themen mit reiner Wissensvermittlung wie beispielsweise die Betreuung und Wartung von Geräten und Software werden durch Suchmaschinen, Kontexthilfen und das Internet als Lerntechnologie abgelöst. Dieses Wissen lässt sich durchaus leicht online vermitteln. Soll in diesem Format auch die Anwendung geschult werden, so kommt man bei in einem virtuellen Seminar rasch an die Grenzen. Bei der Wissensvermittlung von Softskills wie z. B. Führungs- und Konfliktfähigkeiten reicht nicht das Wissen allein über Führungsmodelle und deren Funktion aus, sondern die Anwendung auf die Unternehmenskultur erfordert sicheres Einüben der Methode, Beratung und Feedback. Zu dem ergeben sich neben der Wissensvermittlung auch ein Austausch und ein Netzwerkeffekt.