Ihr Kompetenzprofil - Worauf es ankommt

 

 

 

 

„Wer als einziges Werkzeug einen Hammer hat, neigt dazu,

alles wie einen Nagel zu behandeln“

 

Abraham Maslow

 

 


Berufsausbildung? Studium? Gute Noten? Studienzeit?

Praktikum? Berufserfahrung? Karriere? Lückenloser Lebenslauf?

 

 

In den Definitionen der Unternehmen werden folgende Merkmale am häufigsten genannt:

 

Hohe fachliche, soziale, emotionale, methodische, kommunikative Kompetenz

Überdurchschnittliche akademische und berufliche Leistungen

Potential für höhere Führungs- oder Spezialistenpositionen

Mehrsprachig

Praktische Erfahrung im Rahmen von Praktika oder  erster Berufserfahrung

Lern-, team-, durchsetzungsfähig

Analytisches, zielorientiertes, vernetztes, interdisziplinäres, unternehmerisches Denken

Sehr hohes Engagement, Eigeninitiative und Selbstmotivation

International mobil und flexibel

Überdurchschnittlich belastbar

Fähig zur Selbstreflektion und Selbstkritik

 

Für Unternehmen heben sich High-Potentials durch eine überdurchschnittliche Ausprägung der „Soft Skills“ hervor. Wissen, Fertigkeiten und Erfahrung sind leichter „austauschbar“ als Tatendrang und Lebensmotive.

 

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Neue Führungskräfte braucht das Land

Führungskräfte, die eine klare Botschaft haben, für Werte stehen und auch als Persönlichkeit überzeugen …das erfordert Standing, Ehrlichkeit und Mut in Märkten, die heute um ein Vielfaches schneller und komplexer sind als noch vor 5 Jahren.

 

 

Führungskraft 4.0?  oder New Leadership?

 

 

Nennen Sie wie Sie es wollen, aber es ändert nichts an der Tatsache, dass auch Führungskräfte und Rekrutier sich dem Zeitalter des Wandels anpassen müssen.

 

Um mit den neuen Entwicklungen Schritt halten zu können, wandelt sich nicht nur die Führungskultur in Unternehmen, sondern auch die  Suche nach der Führungskraft selbst unterliegt einer Transformation oder Metamorphose.

 

Rollenbilder lösen sich auf. Der demografische Wandel beeinflusst den Arbeitsmarkt und die fortschreitende Digitalisierung ermöglicht eine neue Form der Arbeitsorganisation und Kommunikation.

 

Alte Muster einer hierarchischen, profit-orientierten Führungskultur werden abgelöst durch offene und flexible Strukturen, Vertrauen, Eigenverantwortung, Sinnhaftigkeit und Werte –über das Anforderungsprofil einer Führungskraft muss neu nachgedacht werden t werden, um  Unternehmen zukunftsfähig zu machen.

 

Führungskräfte von morgen sollen Experten, Gestalter, Visionäre und Change-Manager sein. Die Suche nach dem Unternehmenswert „Mensch“ als Erfolgsfaktor für die Gestaltung für wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Mehrwert in  Verbindung mit dem digitalen Wandel beginnt mit einem neuen Rollenmix.

 

 

In der INQA-Studie unter der Leitung von Prof. Kruse wurden folgende zehn Anforderungen an und von Führungskräften identifiziert:

 

 

1.       Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen und interkulturellen Teams

 

2.       Prozessorientierung statt Ergebnisorientierung

 

3.       Nutzung von „kollektiver“ Intelligenz und Netzwerken, Stichwort Kollaboration

 

4.       Auflösung von Hierarchien

 

5.       Ermöglichung von Kooperation

 

6.       Reflexion von Kompetenz und Arbeitsergebnissen, Entwicklungsbegleitung

 

7.       Selbstbestimmung und Wertschätzung als intrinsischer Motivator

 

8.       Stärker soziale Verantwortung von Unternehmen

 

9.       Forderung nach einem Paradigmentwechsel

 

10.   Erfüllungsgrad von New Work zu langsam

 

 

 

 

Was heißt das für den Rekrutier und den Bewerber?

 

 

Personaler möchte im Personalauswahlprozess besonders viele Informationen zur Persönlichkeit des Bewerbers kennenlernen und aufspüren. Eine Führungspersönlichkeit ist das Potenzial des Unternehmens. Wissen kann sich der Kandidat mit einem sicherlich etwas höheren zeitlichen Aufwand aneignen, ebenso wie Erfahrung. Anders sieht es da bei Verhaltensmuster und Sozialkompetenzen aus.

 

Unter dem Aspekt der Mitarbeiterbindung ist das „Matching“ in Punkto Persönlichkeitsmerkmale ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Nicht zuletzt wird ein Arbeitsverhältnis oft aus diesem Grund nicht verlängert oder gar beendet.

 

Recruiting erfolgt heute fast ausschließlich über das Internet.

 

Auch hier wird verglichen: Qualifizierte Bewerber vergleichen Jobangebote und Unternehmen nehmen Bewerber unter die Lupe.

 

Führungskräfte haben im Bewerbungsverfahren Erfolg, wenn sie Ihr individuelles Profil in ihren Unterlagen und im Vorstellungsgespräch deutlich machen. Wichtig dabei ist, das eigene Qualifikationsprofil auf die Bedürfnisse des betreffenden Unternehmen anpassen und auch noch authentisch zu sein.

 

Unternehmen greifen zum „Employer-Branding“. Die Personalabteilung wird  zur Marketingabteilung und versuchen durch das Indizieren einer attraktiven Arbeitgebermarke, das Unternehmen von anderen abzuheben.

 

Gesucht wird auf beiden Seiten: Persönlichkeit-, Beziehungs- und Digitalintelligenz.

 

Doch finden so Arbeitergeber und Arbeitnehmer wirklich den Wunschpartner?

Willkommen bei Recruiting 4.0 - digitales berufliches Parshipping.

 

Extra Tipp:

 

www.signium.com/Document.asp?DocID=4950

 

https://www.signium.de/wirtschaft/recruiting-im-zeitalter-der-digitalisierung/

 

Über diese Links finden Sie eine interessante Studie

zum Thema "Führungskräfte-Recruiting im Zeitalter der Digitalisierung"

(Schwerpunkt FMCG/Retail) von Signium.

Autorinnen sind Margareta Glass und Ann Frances Kelly

 

 

 

Wer arbeitet macht Fehler … und aus Fehlern wird man klug!

 

Erfahrung ist der beste Lehrmeister. Die Ansprüche in unserer heutigen Leistungs- und Performance-Gesellschaft sind hoch. Ein Ziel zu verfehlen ist ärgerlich und schmerzhaft. In Wahrheit schätzt niemand die Situationen, in denen Dinge schiefgehen. Niemand gesteht sich gern ein und schon gar nicht vor anderen, an einer Aufgabe gescheitert zu sein.

 

Damit wir an Fehlern wachsen können, müssen wir auch in unseren Unternehmen lernen, richtig damit umzugehen.

 

Daher her mit einer positiven Fehlerkultur! Wir brauchen eine offene Lernkultur in Teams, d. h. Risiken einzugehen, neue Wege zu beschreiten und sich auf das Unbekannte einzulassen – selbst wenn diese Ungewissheit die Möglichkeit des Scheiterns bedeutet. Denn die Lizenz zum Scheitern fördert Kreativität und unterstützt den Weg der Erkenntnis.

 

Fehler können und müssen genutzt werden, um aus ihnen zu lernen und sie in Zukunft zu vermeiden. Sie können Möglichkeiten eröffnen, an die man nicht gedacht hat, weil sie zu Lösungen führen, die man nicht planen kann.

 

Durch zielgerichtet Analyse und dem kreativen Versuch entsteht Fortschritt - Mut zum Experimentieren, Mut zum Scheitern.

 

Eine sinnvolle Fehlerkultur umfasst das Zulassen von Unvollkommenheit, fordert aber auch gleichzeitig die Vermeidung von verhinderbaren Fehler durch eine optimale Vorbereitung, Planung und Organisation.

 

Die Fehlerkultur eines Unternehmens bestimmt den Umgang mit Fehlern, abhängig von den übergeordneten Normen und Werten. Eine klare Richtline von Seiten der Unternehmensleitung ist hierbei die unabdingbare Voraussetzung. Der Klärungsbedarf ist hoch, gerade im Bereich Automotiv, Flugfahrt und Medizin. Die Forderung nach einer Neubewertung und den „richtigen“ Umgang mit Niederlagen wird immer mehr diskutiert.

 

Warum haben wir das so gemacht und warum hat es nicht funktioniert oder warum haben sich Fehler eingeschlichen? Was müssen wir tun, damit es klappt und Fehler oder Störungen vermieden werden?

 

 Hier ist Reflexion und systemisches Handel gefragt, ohne die Schuldfrage zu stellen. Wir wissen, dass die Angst vor Fehler Druck erzeugt und in manchen Organisationen zur exzessiven Risikovermeidung führen kann.

 

Lieber nichts tun, dann kann auch nichts schief gehen.

 

Führung durch Kontrolle unterliegt häufig einer Kontrollillusion und wird überschätzt. Mehr das Gegenteil wird erzeugt, der Mitarbeiter wird noch mehr Fehler zu verbergen oder diese abzustreiten. Das ist nur menschlich. Eine Lernkurve ist so möglich.

 

Was ist nun eigentlich eine offene und positive Fehlerkultur?

  

Fazit 1: Den Fehler erkennen!

 

Fazit 2: Bleiben Sie gelassen! Sprechen Sie den Fehler konkret an ohne zu kritisieren oder zu sanktionieren. Konzentrieren Sie sich viel mehr auf die Fehleranalyse. Gehen Sie in das Gespräch mit Ihren Mitarbeitern und tauschen Sie die Erfahrungen und Erkenntnisse aus.

 

Fazit 3: Entwickeln Sie Lernerfahrungen aus „Worst Case Situationen“ und Krisensimulation. Nehmen Sie sich ein Beispiel an der Feuerwehr – Einsatz ohne Ernstfall.

 

Fazit4: Checklisten und Struktur unterstützen Prozess und helfen verhinderbare Fehler zu minimieren.

 

Fazit 5: Definieren Sie Fehler und die damit verbunden Einstellung. Stellen Sie Regeln auf für und mit dem Umgang von Fehlern. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter zur Diskussion und geben Sie Ihren Zeit zur Kommunikation, z. B. durch regelmäßige feste Teammeetings. So stärken Sie u. a. das Fehlerbewusstsein.

 

Eine Regel wäre z. B. in den Lernphasen dürfen und sollen Fehler gemacht werden, in den Leistungsphasen geht es aber darum, das Wissen möglichst fehlerfrei anzuwenden.

 

Fazit 6: Feiern Sie Fehler-Erfolge. Jeder Fehler bringt ein Team weiter.

 

Fazit 7: Fangen Sie bei sich selbst an! Offen über Fehler zu sprechen muss geübt werden.

 

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Zurück auf Los!

 

Die Jahreswende ist meist eine Zeit zur Reflexion, zur Neuorientierung und zum Planen. Man blickt auf die vergangenen Monate und guckt gleichzeitig auch in die Zukunft.

 

Was ist mit dem JETZT? HIER und HEUTE?

 

Auch daran sollten Sie denken.

 

Ich möchte Ihnen gerne das Thema „Resilienz“ ans Herz legen.

 

Tuen Sie etwas, dass Ihnen gut tut. Sorgen Sie für Ihre Selbstregulierung, spüren Sie einmal Ihre Bedürfnisse auf oder besser noch in sie hinein. Sehen Sie sich um, welche Angebote und Möglichkeiten zur Entspannung es für Sie gibt.

 

Schaffen Sie Experimentierräume!

 

Planen Sie nicht, sondern lassen sich einfach einmal spontan treiben. Erlauben Sie sich Ihre inneren Antreiber zu erkennen und nehme Sie ein wertschätzende Haltung zu sich selbst ein.

 

Zukunftsgestaltung kommt aus dem „wozu?“ Nicht aus dem „warum?“

 

Lenken Sie Aufmerksamkeit auf die Lösung, das Ziel, Ihre Vision und haben Sie den nötigen Mut und Optimismus zur Umsetzung.

 

Ich wünsche Ihnen Ruhe, Kraft und Klarheit in den Zeiten des ständigen Wandels.

 

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Arbeit 4.0 - Wertewelten

 

Welcher Arbeitstyp sind Sie?

Was macht für Sie eine ideale Arbeitswelt aus? Welche Potenziale, welche Chancen, aber auch Spannungsfelder und Herausforderungen sehen Sie heute und für die Zukunft? 
Das BMAS hat während des Dialogprozesses Verbände, Gewerkschaften und Unternehmen um Stellungnahmen gebeten, zahlreiche Fachworkshops, Konferenzen und Themenveranstaltungen durchgeführt, mehr als 20 wissenschaftliche Studien in Auftrag gegeben und im direkten Dialog vor Ort mit Bürgerinnen und Bürgern Meinungsbilder eingeholt.

 

Wertewelt 1:

Sorgenfrei von der Arbeit leben können

Den Menschen, die dieser Wertewelt angehören, geht es vor allem darum, in einer sicheren Gemeinschaft ohne materielle Sorgen ein normales Leben führen zu können. Arbeit gehört für sie dazu, sie erleben diese jedoch teilweise als so raumgreifend, dass daneben kaum noch Platz für Privates bleibt. Planbarkeit ist für sie ein zentraler positiver Wert, Beschleunigung und zunehmenden Leistungsdruck empfinden sie als negativ. Sie erwarten vom Staat, alle Menschen abzusichern, die ihren Beitrag zur Gesellschaft leisten. Etwa 25 bis 30 Prozent der Menschen in Deutschland* denken so.

 

Wertewelt 2:

In einer starken Solidargemeinschaft arbeiten

Für die Menschen in dieser Wertewelt ist eine ideale Arbeitswelt durch gegenseitige Loyalität, Wertschätzung ihrer Leistungen, und Teilhabe in einer Solidargemeinschaft gekennzeichnet. Die Entwicklung der Gesellschaft empfinden sie teilweise als besorgniserregend. Sie haben das Gefühl, dass immer mehr Menschen durch das Raster fallen und keinen Platz mehr in der Gesellschaft finden. Sie sehnen sich zurück nach einer Zeit, in der Unternehmen sich um das Wohl ihrer Mitarbeiter sorgten, es Arbeit für alle gab und man auch in schlechten Zeiten zusammenhielt. Etwa 10 Prozent der Menschen in Deutschland* denken so.

 

Wertewelt 3:

Den Wohlstand hart erarbeiten

Ein Leben lang hart zu arbeiten, ist für die Menschen in dieser Wertewelt selbstverständlich. Sie glauben, dass jeder, der sich bei seiner Arbeit wirklich anstrengt, es auch zu etwas bringen kann, auch wenn sie merken, dass dies nicht mehr so einfach ist wie früher. Und wer es geschafft hat, darf sich ruhig ein wenig Luxus gönnen. Sie erwarten von den Sozialpartnern, dafür zu sorgen, dass Deutschland weiterhin wirtschaftlich stark bleibt und Leistungsträger hier eine Heimat behalten. Etwa 15 Prozent der Menschen in Deutschland* denken so.

 

Wertewelt 4:

Engagiert Höchstleistung erzielen

In dieser Wertewelt ist die Idealvorstellung von Arbeit durch Verantwortung, Effizienz und Leistungsstreben gekennzeichnet. Die rasante Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft, unter anderem durch die Digitalisierung, empfindet man nicht als belastend, sondern als willkommene Herausforderung. Es ist an jeder und jedem Einzelnen, sich mit den neuen Herausforderungen zu arrangieren, beispielsweise durch lebenslanges Lernen. Man geht davon aus, dass die Rahmenbedingungen die oder den Einzelnen hinreichend unterstützen. Etwa 10 bis 15 Prozent der Menschen in Deutschland* denken so.

 

Wertewelt 5:

Sich in der Arbeit selbst verwirklichen

Eine ideale Arbeitssituation ist für die Menschen in dieser Wertewelt dadurch gekennzeichnet, sich selbst immer wieder neu zu erfinden und viele spannende Erfahrungen machen zu können. Sie erleben sich als Teil eines Netzwerks Gleichgesinnter, auch über Deutschland hinaus. Selbstverwirklichung ist für sie kein Gegensatz zu Leistung und Effizienz. Von Gesellschaft und Arbeitgebern erwartet sie, dass sie die Menschen auf ihrem individuellen Weg unterstützen, beispielsweise durch Flexibilität von Arbeitsort und -zeit sowie umfassende Kinderbetreuung. Etwa 10 Prozent der Menschen in Deutschland* denken so.

 

Wertewelt 6:

Balance zwischen Arbeit und Leben finden

Arbeit ist für die Menschen dieser Wertewelt dann ideal, wenn sie sich mit Familie, individueller Selbstverwirklichung und gesellschaftlicher Mitgestaltung vereinbaren lässt. Gleichzeitig erwarten sie von jeder und jedem Einzelnen ein gewisses Maß an eigenem Gestaltungswillen. Das Ziel einer Gesellschaft ist für sie, gemeinsam gute Bedingungen für alle zu schaffen. Die Wirtschafts- und Arbeitswelt soll sich dem Menschen anpassen und nicht umgekehrt. Sie sind nicht bereit, für materielle Sicherheit Ihre Prinzipien zu verraten. Etwa 10 bis 15 Prozent der Menschen in Deutschland* denken so.

 

Wertewelt 7:

Sinn außerhalb seiner Arbeit suchen

In dieser Wertewelt wird Erwerbsarbeit nicht die einzig sinnstiftende Tätigkeit angesehen. Vielmehr bemisst sich der Wert einer Tätigkeit für die Menschen in dieser Wertewelt an ihrem Beitrag zum Wohlergehen der Gesellschaft. Gemeinnützige Tätigkeiten erscheinen ihnen oftmals sinnvoller als eine Arbeit, die vor allem aus monetären Gründen ausgeübt wird. Vom Staat erwarten sie, dass er allen Bürgern ein lebenswertes Auskommen garantiert, unabhängig davon, welches Einkommen diese am Arbeitsmarkt erzielen. Etwa 10 bis 15 Prozent der Menschen in Deutschland* denken so.

* Anteil der Erwerbspersonen in Deutschland auf Basis einer repräsentativen Befragung.
Quelle: http://www.arbeitenviernull.de/mitmachen/wertewelten/ergebnis/bericht/7-wertewelten.html#interviewResults
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Arbeitswelten gestern und heute

 

Brauchen wir angesichts der aktuellen technologischen Trends, gesellschaftlichen Entwicklungen und Veränderungen am Arbeitsmarkt ein neues Leitbild von Arbeit?

Wie kann es aussehen?

 

Arbeiten 4.0 beschreibt nicht die heutige Normalität in den Betrieben. Vielmehr zeigt Arbeiten 4.0 neue Perspektiven und Chancen für Gestaltung in der Zukunft auf.

 

Arbeiten 1.0 bezeichnet die beginnende Industriegesellschaft und die ersten Arbeiterorganisationen. Mit der Einführung der Dampfmaschine und mechanischer Produktionsanlagen veränderten sich Ende des 18. Jahrhunderts nicht nur die Produktionsweise, sondern auch die Organisation von Arbeit, die Gesellschaftsstrukturen und das Selbstverständnis der sich herausbildenden Klassen.

 

Arbeiten 2.0 ist die beginnende Massenproduktion und die Anfänge des Wohlfahrtsstaats am Ende des 19. Jahrhunderts. Die Industrialisierung bringt neue soziale Probleme mit sich und wirft grundlegende soziale Fragen auf. Die Verschärfung der gesellschaftlichen Probleme und der zunehmende Druck der organisierten Arbeiterschaft bilden eine wichtige Grundlage für die Einführung der ersten Sozialversicherungen im Deutschen Reich.

 

Arbeiten 3.0 umfasst die Zeit der Konsolidierung des Sozialstaats und der Arbeitnehmerrechte auf Grundlage der sozialen Marktwirtschaft. Arbeitgeber und Arbeitnehmer verhandeln sozialpartnerschaftlich auf Augenhöhe miteinander. Die Notwendigkeit der Wahrnehmung gemeinsamer Interessen steht im Betrieb wie auch unter den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern insgesamt außer Frage. Später folgte die teilweise Rücknahme sozialer Rechte, auch angesichts des zunehmenden Wettbewerbsdrucks. Seit den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts wird die Produktion durch den Einsatz von Informationstechnologie und Elektronik weiter automatisiert, der Anteil von Dienstleistungen nimmt stark zu und nationale Märkte öffnen sich infolge von Europäisierung und Globalisierung.

 

Arbeiten 4.0 wird vernetzter, digitaler und flexibler sein. Wie die zukünftige Arbeitswelt im Einzelnen aussehen wird, ist noch offen. Seit Beginn des 21. Jahrhundert stehen wir vor einem erneuten grundlegenden Wandel der Produktionsweise. Die wachsende Vernetzung und zunehmende Kooperation von Mensch und Maschine ändert nicht nur die Art, wie wir produzieren, sondern schafft auch ganz neue Produkte und Dienstleistungen. Durch den kulturellen und gesellschaftlichen Wandel entstehen neue Ansprüche an Arbeit, auch die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen verändert sich. Welche Auswirkungen diese Entwicklungen auf die Organisation von Arbeit und sozialer Sicherung haben, ist zwar offen, aber – wie in den vorhergehenden Phasen auch – durch Gesellschaft und Politik gestaltbar. Wir stehen am Beginn neuer Aushandlungsprozesse zwischen Individuen, Sozialpartnern und dem Staat.

 

Quelle: http://www.arbeitenviernull.de/dialogprozess/gruenbuch/arbeiten-40.html

 

 

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Agiler – kreativer, weiter, schneller!

Mehr Leistung und höhere Kreativität werden als neue Idealform der Zusammenarbeit in Teams ausgerufen, ja sogar gefordert. Und auf der anderen Seite kommt so mancher Mitarbeiter mit der Schnelllebigkeit unserer Zeit nicht mehr zurecht. Für viele Mitarbeiter lösen diese unvorhergesehenen Herausforderungen immer wieder kleine Krisen hervor.

 

Resilienz ist erforderlich und wird „trainiert“. Unternehmen implementieren ein betriebliches Gesundheitsmanagement.

 

Es gab Zeiten, in denen suchten Personaler junge und dynamische Mitarbeiter, heute liegen die Auswahlkriterien bei „agil“ und „flexibel“, Dynamik im Business und Agilität als Kompetenz.

Aber „wer nach allen Seiten offen ist, kann nicht ganz dicht sein.“, meinte Tucholsky.

 

Impulse in Veränderungsprozessen sollten differenziert betrachtet werden. Es gibt Projekte bei denen sich eine klassische (Durch-)Führung durchaus bewährt hat. Unternehmenswerte wie authentisch, präsent und professionell haben heute ebenso ihren Platz, neben Scrum & Co.

 

In Veränderungsprozessen braucht der Mitarbeiter Stabilität. In der Weiter- oder Neuentwicklung kommt es auf Kreativität, Neugier und Mut an. Der Einsatz der jeweiligen Methode sollte gut ausbalanciert sein und dem Kontext entsprechen. Der Führungsstil und die Organisationsform muss im Zusammenhang neuer Arbeitsmodelle und Projektaufgaben überprüft werden.

 

Lebenslanges Lernen, eine Fehlerkultur und die Fähigkeit Unsicherheiten zu ertragen, sind die Voraussetzung für eine agile Führungskultur in Unternehmen.

 

Wichtig ist die Definition von gemeinsamen Werten, wie z. B. Offenheit, Transparenz, Kooperationsbereitschaft, Eigenverantwortung und Selbstorganisation

 

Und wo bleibt der Chef? Durch die Selbstorganisation der Teams hat der Vorgesetzt nicht mehr die Pflicht der Führung oder Leitung. In einer agilen Organisation regelt der Einzelne in Abstimmung mit dem Team seine Aufgaben nach inhaltlichen Aspekten und Prioritäten. Sollte der Einzelne Hilfe benötigen um das Ziel zu erreichen, Ist eine offene Arbeitskultur gefragt, um dies im Team anzusprechen. Gelebte Transparenz und klare Kommunikation sind unabdingbar.

 

Der Scrum Master ist zuständig, dass hemmenden Hürden im Prozess beseitigt werden und nimmt die Rolle eines Vermittlers oder Koordinators ein. Er hinterfragt auch gewohnte Vorgehensweisen und fördert damit des Potenzial des Teams.

 

Bei agilen Arbeitsmethoden geht es nicht um die Einholung und die Analyse allen Informationen, auch nicht um eine detailliierte Planung des Projekts. Es geht um Ausprobieren, Tun, Rückkopplung, Entwicklung von Ideen, Ansätzen und möglichen Lösungen, kreativ, pragmatisch und flexibel.

Eine agile Unternehmenskultur versteht die unterschiedlichsten Mitglieder als Bereicherung und Empowerment. Ganz im Sinne von Teamarbeit: Komplexe Aufgaben werden machbar.

 

Gefahr besteht dann, wenn ein Teammitglied sich in diesem fließenden Prozess verlieren und die persönlichen Anforderungen eine Einstellung erzeugt, die zu einen inneren Druck und Stress führt.

In der neuen Arbeitswelt haben wir es mit alten Verhaltensmustern zu tun, die nicht mehr zu den aktuellen Anforderungen an die Mitarbeiter passen. Man wünscht sich Sicherheit, Routine und Planung. Ein anderes Zeitmanagement muss geschaffen werden. Mehr Zeit für Spontanität und nur ein kleiner Teil des Arbeitstages geplant mit feststehenden Terminen.  So kann man auch auf das Unvorhergesehene reagieren.

 

Diese Verbindung von Agilität und Resilienz sind neuen Herausforderungen  im Coaching und in der Personalentwicklung. Menschen und Unternehmen in die neue Arbeitswelt 4.0, in eine neue offen Unternehmenskultur zu begleiten im Focus von Echtzeitlernen und Improvisation.

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DEAL.

 

Mein erster Blogbeitrag wurde von einem ehemaligen Teilnehmer meines Akademikercoachings geschrieben und nun soll ich einmal Rede und Antwort stehen. So war es angedacht. So war es ausgemacht.

 

Seine Fragen an mich wurden mir per Mail zugesandt:

 

·         Bitte stellen Sie sich und Ihre Erfahrung kurz vor.

 ·         Welches Kursangebot bieten Sie?

 ·         Was sind Ihre Kernkompetenzen?

 ·         Welches Ziel hat das "Bewerbungscoaching für Akademiker"?

 ·         Wie kam es zu diesem Blog?

 ·         Erzählen Sie mal eine Anekdote aus Ihrer Coachingpraxis

 ·         Welche Coachingtrends sehen Sie für die Zukunft?

 

 

 

Einige Wochen habe ich diese Fragen nun mit mir herumgetragen und immer wieder versucht Zeit und Muse zu finden, diese zu beantworten.

 

Hinzu kam ein weiterer Impuls im Laufe dieser Woche als mich ein neuer Auftraggeber fragte: „Wer ist Sandra Ostermann? Was denkt sie so?“ und dann kam noch die kritische Frage: „Was hat Ihr Coaching mit Darwin zu tun? Sie schreiben in Ihrer Homepage etwas von Überleben der am besten angepassten Individuen. Was meinen Sie damit?“

 

 

 

Ich begleite Menschen in unterschiedlichen Lebenssituationen mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Werten bei der Entwicklung ihrer eigenen Persönlichkeit, Ihres persönlichen und beruflichen Lebenswegs. In diesem Prozess bin ich Beobachter, Sparrings-Partner, Berater und Mitgestalter.

 

Und was hat das mit meinem Unternehmensnamen und Darwin zu tun?

 

Das ist genau der Zusammenhang. Immer wieder kommen wir an Knotenpunkte, an denen wir bisheriges und gut gehaltenes, bewährtes und vertrautes neu betrachten müssen – warum auch immer. Die Impuls hierzu können von einem selbst, aber auch von außen durch veränderte Rahmenbedingungen kommen.

 

Und hier trifft unser „Grips“ auf „Darwin“. Nur wenn wir es schaffen uns an die neue Situation anzupassen, unser bisherig Gewohntes zu verändern, werden wir wachsen können. Ich sage, ich bewusst KÖNNEN.

 

Denn der Veränderungsprozess beginnt mit dem Bewusstmachen von meiner Person, meinen Verhaltensmustern, meiner Rolle im Team oder Kontext, meinen Reaktionen, meinen Werten, meinen Wünschen - eben mit dem Wesentlichen von einem Selbst. Wer bin ich? Wer will ich sein? Hierzu kommt der eigene Antrieb und die Eigenmotivation die Dinge „anzupassen“. Veränderung passiert nur, wenn ich weiß „wozu?“ und nicht nur „warum?“. Ich muss ein Ziel haben, eine Vision und natürlich auch eine Strategie. Der Prozess beginnt in unserem Kopf lange bevor wir ihn umsetzen. Lange bevor wir uns an die neuen Bedingungen anpassen.

 

Wir denken über andere Wege nach. Es gibt immer eine Wahl! Das Abwägen von Chancen und Risiken in Bezug eigene Stärken und Schwächen in Verbindung mit unsere persönlichen Erfahrungen und Erlebnisse bringt konkrete Resultate und Weiterentwicklungsperspektiven.

 

Authentische Weiterentwicklung! Nicht eine Anpassung um jeden Preis! Keine muss und sollte „everybodies darling“ sein. Sonst verliert man sich selbst und wird ein Niemand. „Everybodies darling“ zu sein ist anstrengend und ein möglicher Verlust der eigenen Identität oder ein Burnout ist häufig das Ende des Prozesses.

 

Offene, klare Kommunikation ist nicht immer einfach. Viele trauen sich nicht oder haben nicht wirklich gelernt. Oft genug war es nicht erwünscht. Im Elternhaus nicht und auch nicht in der Karriere.

 

„Ich will …“ das ist kindisch, meinen Sie? Es ist es nicht, sage ich. Jeder hat das Recht seine Bedürfnisse zu äußern. In meiner Praxis habe ich mehr die Erfahrung gemacht, dass viele ihre Bedürfnisse nicht einmal wirklich kennen.

 

Werte und Lebensmotive tragen unterbewusst zu Entscheidung bei und beeinflussen uns Handeln. Sind diese kongruent sabotieren wir uns selbst.

 

Die Basis der eigenen Persönlichkeit ist Klarheit und Authentizität, somit können wir wachsen und uns weiterentwickeln.

 

Darwin ging es um Weiterentwicklung, um Veränderung von Lebensumstände und Lebensbedingungen. Wenn sich die Unternehmen nicht der Marktsituation anpassen, sich auf die neuen Anforderungen, Wünsche und Voraussetzungen einlassen, werden sie Exoten oder langfristig nicht bestehen könnten.

 

Veränderung beginnt im Kopf! Es geht um eine bewusste Wahl - eine neue Entscheidung, die authentisch ist und möglich. Ganz gleich, ob es um eine neue berufliche Entscheidung geht, mehr Selbstbewusstsein, mehr Sicherheit, mehr Präsens, bessere Performance oder Authentizität – für den Mitarbeiter, die Führungskraft oder das Unternehmen.

 

Klarheit zu schaffen, Denken und Handeln systematisch zu reflektieren und Alternativen zu eröffnen, das ich mein persönliches Anliegen. Meine Kernkompetenzen würde ich mit den Begriffen „Beobachter“, „Entdecker“, „Ideen- und Impulsgeber“ und „Mobilisierer“ beschreiben. Was zählt ist die Lösung, die zu einer Perspektive führt.

 

Die Vielfältigkeit meiner Aufträge, die individuellen Bedürfnisse und Visionen machen meinen Beruf für mich so spannend.

 

Natürlich gibt es die eine oder andere ausgefallende Coachingsituation und sicherlich gibt es auch Anekdoten, aber aus Gründen der Vertraulichkeit nenne ich hier keine Beispiele.

 

 

 

Gerne beantworte ich im nächsten Blogbeitrag die letzte Frage:

 

Welche Coachingtrends gibt es für die Zukunft?

 

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