Coaching im digitalen Wandel

Würden Sie sich von einem Avatar coachen lassen?

In der Ausgabe 01_19 „ wirtschaft + weiterbildung“ des HAUFE-Verlags wird dies als Titelthema aufgegriffen. Dr. Christopher Rauen, Vorsitzender des Deutschen Bundesverbands Coaching e. V. ist der Meinung, dass „normale“ Business-Coachings bald von Robotern durchgeführt werden. Künstliche Intelligenzen analysieren und werten mit Hilfe von Algorithmen das Problem. Durch gezielte Fragen wird der Anlass des Coachings in ein logisches Modell eingeordnet und mehrere Lösungsansätze sowie Umsetzungsmöglichkeiten nach der Betrachtung vorgeschlagen.

Wird Künstliche Intelligenz uns bald coachen?

Die Unterhaltung findet für den Ratsuchenden mittels Fragestellung per Tastatur statt. Der Avatar antwortet mit einer „menschlichen“ Stimme, die durch Gestik und Mimik verstärkt werden.

Und genau hier liegen die Herausforderungen:

Coaching als aktiver Prozess zwischen dem Ratsuchenden und dem Berater. Systemisches, integrales Coaching leben von Empathie, aktivem Zuhören und der ganzheitlichen Betrachtung, d. h. die gesamte Realität und alle Ebenen des menschlichen Seins mit systemischem Bezug zum Umfeld. Dies erfordert ein Bewusstsein, bzw. das Erkennen des Unbewussten.

Mag sein, dass zukünftige Bankgeschäfte, medizinische Diagnosen oder die Partnersuche teilweise digitalisierten werden können, aber wie bei einer Dating-App findet das Leben in der Wirklichkeit statt. Jede persönliche Interaktion bedeutet Vielfalt im Bereich der Kommunikationsebenen, im Wertesystem, in der Erfahrung, in den unterschiedlichen Perspektiven, Interventionsmöglichkeiten und Methoden.

Wie kann eine Organisationaufstellung digital stattfinden?

Wie kann Visulisierungsarbeit per Roboter realisiert werden?

Im digitalen Zeitalter ist eine Terminbuchung via Internet, ein Setting zu einem bestimmten Anlass via Skype oder Facetime durchaus machbar, insbesondere wenn Zeit und Ortswechsel ein Faktor sind.

Coaching verändert sich mit dem digitalen Wandel. Die individuelle Beratung und Begleitung von Führungskräften steigt auf Grund höherer Komplexität und Vernetzung, aber inwieweit eine Automatisierung in der Coachingberatung zielführend ist, bleibt spannend.

Aus einer Umfrage des BCO (Büro für Coaching und Organisationsberatung) von 2016 geht hervor, dass bereits 56 % der befragten Coaches positive Erfahrung in Bezug auf den Einsatz von digitalen Formaten haben. Die Zahl wird heute noch weit höher liegen.

Eine aktuelle Umfrage des BCO endete gestern.

Ein reines toolbasiertes Coaching wird wahrscheinlich zukünftig durch Apps abgelöst werden, so Prof. Dr. Claas Triebel von der Hochschule für angewandtes Management. „Blended Ansätze“ können als zusätzliche Tools zur Verhaltensmustererkennung angewandt werden, aber ob ein KI-gesteuerter Avatar einen Gesprächpartner auf Augenhöhe ersetzen kann…

AUGENHÖHE in Wirtschaft, Bildung und Gesellschaft … Wandel unserer Arbeitskultur

Die Welt ist heute komplex, dynamisch, schnell und voller Überraschungen.

Immer mehr Menschen sehnen sich nach partizipativen Formen von Arbeit, potentialenfaltdender Bildung und einem fairen Umgang in der Gesellschaft. Diesen Herausforderungen können wir nicht mit den Strukturen, Prozessen und Praktiken begegnen, die vor über 100 Jahren entstanden sind und unsere Welt noch immer an vielen Stellen prägen. Es braucht neues Denken und anderes Handeln.

Augenhöhe Wege

Vor zwei Jahren wurde der erste Impuls auch nach Nürnberg getragen und in der Zwischenzeit gibt es in der Metropolregion Nürnberg hierfür ein etabliertes Format. Unterschiedlichste Menschen aus allen Branchen und Bereichen kommen für einen aktiven Austausch zusammen. Der gemeinsame Spirit ist am Umgang, an der Offenheit und an der Intensität des aktiven Austauschs spürbar.

Was diskutiert, analysiert und betrachtet wird, ist immer wieder neu, aber der Fokus gleich. Daher fügen sich auch immer neue Mosaikteilchen zu dem großen Ganzen hinzu. Ein neuer Zugang zu Gewohnheiten, Glaubenssätze und Herausforderungen eröffnet sich.

Die Mischung, die die Veranstalterinnen zusammenbringen, ist generations- und hierachieübergreifend. Sie schaffen den Spagat von Diversity und Inspiration - ein Mehrwert für jeden, ob Unternehmensinhaber, Geschäftsführer, Mitarbeiter oder Berufseinsteiger. Das Wissen aller Beteiligten potenziert sich und herauskommen großartige Gesprächsthemen in Verbindung mit kreativen Netzwerken.

Beim letzten Forum ging es unter anderen um das Thema Generation und Augenhöhe:

  • Wie viel „Augenhöhe“ möchte die Generation X abgeben und wie viel möchte die
    Generation Y übernehmen?
  • Wie ist Motivation und Feedback auf Augenhöhe möglich? Wo liegen die Unterschiede bei unterschiedlichen Altersgruppen?
  • Empowerment eines Unternehmens = Empowerment von Mitarbeiter? Oder muss es anders herum heißen? Was funktioniert?

Bei alle den Debatten bin ich immer wieder überrascht von dem Grad des Vertrauens und des Respekts mit der Kommunikation stattfindet und Geschichten geteilt werden.

 

Ein GROSSES DANKESCHÖN!

 

Unternehmenswandel und -entwicklung durch integrales Denken und Handeln

In der VUKA-Welt ist ein wichtiger Faktor, die Anpassungsfähigkeit von Führung, Steuerung und Kultur. Unternehmen wie auch Mitarbeiter wollen Stabilität und Sicherheit. Häufig werden aus einem Bewahrungsdenken Veränderungen bewertet, entwickelt und implementiert. Innovation bedeutet aber Erneuerung, neue Ideen, Wandel. Hier geht es an's Eingemachte – an ein neues Mindsetting in der gesamten Organisation.

Sich öffnen und den eigenen Status in Frage zu stellen, heißt nicht automatisch einen Disruptionsprozess zu injizieren. Satte Märkte und neue Branchen fordern Transformation und Veränderungsnotwendigkeiten. Wichtig ist aktiv das „WIE?“ von morgen festzulegen und den Weg der Umsetzung zu planen und zu organisieren.

Innovations-Management

 

 

 

 

 

Ein „Innovations-Management“ schafft ein integrales Umfeld  und führt durch den systemisch-kreativen Prozess.

Neben der klaren Verbindlichkeit gibt es auch einen klaren Auftrag. Es werden Erwartungen, Ziele und Nutzen des Innovationsprozesses festgelegt, wie auch die Rahmenbedingungen und die Verantwortlichen. Die Definition der Vision – wozu Innovation? – hat die gleiche Bedeutung und Wichtigkeit wie in einem Coaching.

Das gemeinsame Ziel ist die Basis. Dies muss für alle Beteiligten, für die Führungskraft, sowie für den Mitarbeiter, klar und eindeutig sein. Alle weiteren Schritte lassen sich daraus ableiten und eine Innovationsmanagementstrategie entwickeln.

Das Ziel und der Erfolg wird SpezifischMessbarAkzeptabelRealistischTerminierbar.

In Innovationsprozessen heißt es Menschen für ein neues Denken gewinnen, die Haltung und der Zusammenhalt prägt den Veränderungsfortschritt. Integration unterschiedlicher Denkweisen durch Kollaboration und Co-Creating schafft Nachhaltigkeit und Ganzheitlichkeit. So arbeiten Mitarbeiter oder Teams in Kollaboration parallel gemeinsam an einem Teil des Endergebnisses. Diese besondere Form der Zusammenarbeit ermöglicht Effizienz und eine Wert-schöpfung innerhalb wie außerhalb eines Unternehmens. Im Unterschied zur Kooperation, bei der der einzelne Mitarbeiter oder nur ein Team in das Innovationsmanagement involviert ist.

Zuerst müssen Bedingungen geschaffen werden, damit Mitarbeiter motiviert sein können. Eine Mischung aus Coaching, Workshop und Training gibt Impulse nach innen und ein Mind-Change wird durch unterschiedliche Formate auf allen Ebenen des Unternehmens angestoßen.

Rahmenbedingungen, wie Vergütung, Arbeitszeit, Prozesse und Strukturen, Empowerment von Mitarbeitern und Führungsverhalten sind von außen erkennbaren Parametern.

Doch der Erfolg eines Unternehmens steht und fällt mit der Gestaltung des kaum Sichtbaren, wie Veränderungsbereitschaft, Eigenverantwortung, Werte und Sinn und Kommunikationskultur.

Fit für die Zukunft mit unternehmens-Wert: Mensch

Eine Umfrage unter den teilnehmenden Unternehmen des Programms unternehmensWert:Mensch zeigt: viele Betriebe sehen interne Abläufe, Kommunikation und Verantwortlichkeiten als Herausforderung.

Mit dem Förderprogramm können vier Handlungsfelder angestoßen werden.

Personalführung:

Eine moderne Personalführung berücksichtigt die individuellen Bedürfnisse der Beschäftigten, bindet diese aktiv in Entscheidungen ein und fördert sie unter Berücksichtigung der aktuellen Lebenssituation.

Chancengleichheit & Diversity:

Unternehmen schöpfen neue Potenziale, wenn sie den Besonderheiten der eigenen Belegschaft gerecht werden und allen Beschäftigten Entwicklungschancen bieten – unabhängig von Alter, Geschlecht, familiärem oder kulturellem Hintergrund.

Gesundheit:

Damit die Belegschaft und damit das Unternehmen auch in Zukunft leistungsfähig sind, braucht es geeignete Angebote zur Förderung der physischen und psychischen Gesundheit. Beschäftigte müssen für einen gesunden Arbeitsalltag sensibilisiert werden.

Wissen & Kompetenz:

Wissen muss im Betrieb gehalten und innerbetrieblich weitergegeben werden. Der digitale Strukturwandel erfordert zudem neue Kompetenzen und Qualifikationen. Dafür müssen Beschäftigte gezielt weitergebildet und die Lernmotivation der Belegschaft gefördert werde

Ihr Kompetenzprofil - Worauf es ankommt

Kennen Sie Ihre USPs? Worin unterscheiden Sie sich von anderen?

Sie selbst bestimmen Ihren Markt und Ihren Wert! Self Branding ist Ihr Umgang mit sich selbst und steht immer in Resonanz mit Ihrem Umfeld, Ihrem Fokus und Ihrer Ausrichtung. Es erzeugt Selbstwirksamkeit und Emotionalität. Das Vorankommen im Studium, Beruf und Alltag hängt zum großen Teil von der Persönlichkeit des jeweiligen Menschen ab. Der Einzelne wird zur Persönlichkeit, wenn er sich  für seine Handlungen und Entscheidungen  eigenverantwortlich zeigt.

 

Jeder Mensch ist ein Unikat, mancher gar ein Unikum und warum nicht damit werben?

 

„Wer als einziges Werkzeug einen Hammer hat, neigt dazu,
alles wie einen Nagel zu behandeln“ Abraham Maslow

Abraham Maslow

Berufsausbildung? Studium? Gute Noten? Studienzeit?

Praktikum? Berufserfahrung? Karriere? Lückenloser Lebenslauf?

In den Definitionen der Unternehmen werden folgende Merkmale am häufigsten genannt:

  • Hohe fachliche, soziale, emotionale, methodische, kommunikative Kompetenz
  • Überdurchschnittliche akademische und berufliche Leistungen
  • Potential für höhere Führungs- oder Spezialistenpositionen
  • Mehrsprachig
  • Praktische Erfahrung im Rahmen von Praktika oder  erster Berufserfahrung
  • Lern-, team-, durchsetzungsfähig
  • Analytisches, zielorientiertes, vernetztes, interdisziplinäres, unternehmerisches Denken
  • Sehr hohes Engagement, Eigeninitiative und Selbstmotivation
  • International mobil und flexibel
  • Überdurchschnittlich belastbar
  • Fähig zur Selbstreflektion und Selbstkritik

Für Unternehmen heben sich High-Potentials durch eine überdurchschnittliche Ausprägung der „Soft Skills“ hervor. Wissen, Fertigkeiten und Erfahrung sind leichter „austauschbar“ als Tatendrang und Lebensmotive.

Potentiale und Kompetenzen - Pyramide

Wissen und Fachkompetenz ändern sich aufgrund des rasanten Wandels stetig.

Die Tage, in denen eine Person ihr gesamtes Arbeitsleben lang einer Tätigkeit nachgehen oder bei einem Unternehmen angestellt sein würde, sind längst vorbei. Die kommende Generation von Arbeitnehmern wird höchstwahrscheinlich im Laufe ihrer Karriere vielen verschiedenen Jobs nachgehen.

Diejenigen die heute den Arbeitsmarkt beitreten sind sich dessen bewusst. Lebenslanges Lernen ist bereits jetzt ihre Realität. Sie wissen um den Bedarf nach stetiger Verbesserung ihrer Fähigkeiten und immerwährender Ansammlung von Wissen im Verlauf ihres Arbeitslebens.

Persönliche Faktoren bestimmen mehr denn je Kriterien bei der Wahl von neuen Mitarbeitern oder bei der Förderung von Führungskräften.

Laut einer Studie der Unternehmensberatung Kienbaum sind die wichtigsten persönlichen Eigenschaften Motivation und Lernbereitschaft.


Eigenmotivation

4,58

Lernbereitschaft

4,49

Teamfähigkeit

4,44

Zielorientierung

4,38

Kommunikationsstärke

4,37

Belastbarkeit

4,24

Flexibilität

4,17

Kontaktfähigkeit

4,11

Führungspotenzial

4,02

Analytische Fähigkeiten

3,98

Entscheidungsvermögen

3,90

Urteilsvermögen

3,89

Durchsetzungsvermögen

3,84

Selbstkritik

3,82

Mobilität

3,82

Internationalität

3,55

Karriereorientierung

3,17

Risikobereitschaft

3,01

 

Mittelwerte auf einer Skala von 1 (egal) bis 5 (unabdingbar)

 

Und woran scheitern Führungskräfte?

Vielversprechende Nachwuchsführungskräfte sind nicht automatisch erfolgreich.

Fachlich brillant - aber kaum einen Monat im Unternehmen, hagelt es Beschwerden.

Statistiken belegen immer wieder, dass die Mehrzahl der Manager nach einem Jobwechsel nicht an mangelnder Fachkenntnis oder Intelligenz scheitert, sondern an den sogenannten weichen Faktoren.

Woran Führungskräfte scheitern

Ziele erreichen ist ein Lernprozess. Die Umsetzung im Arbeitsalltag erfordert viele Kompetenzen.

Kompetenzen, die in der Persönlichkeit eines Menschen verankert sind und nicht durch technologische Veränderungsprozesse entwertet werden können, sind nachhaltig und langfristig abrufbar.

Des Weiteren ist Führung mit Kommunikationsaufgaben verbunden und wer nach oben möchte, braucht dazu auch die Macht und die Kraft des Wortes. Zeigen Sie Persönlichkeit und bleiben Sie authentisch!

Neue Führungskräfte braucht das Land

Führungskräfte, die eine klare Botschaft haben, für Werte stehen und auch als Persönlichkeit überzeugen …das erfordert Standing, Ehrlichkeit und Mut in Märkten, die heute um ein Vielfaches schneller und komplexer sind als noch vor 5 Jahren.

Führungskraft 4.0?  oder New Leadership?

Nennen Sie wie Sie es wollen, aber es ändert nichts an der Tatsache, dass auch Führungskräfte und Rekrutier sich dem Zeitalter des Wandels anpassen müssen.

Um mit den neuen Entwicklungen Schritt halten zu können, wandelt sich nicht nur die Führungskultur in Unternehmen, sondern auch die  Suche nach der Führungskraft selbst unterliegt einer Transformation oder Metamorphose.

Rollenbilder lösen sich auf. Der demografische Wandel beeinflusst den Arbeitsmarkt und die fortschreitende Digitalisierung ermöglicht eine neue Form der Arbeitsorganisation und Kommunikation.

Alte Muster einer hierarchischen, profit-orientierten Führungskultur werden abgelöst durch offene und flexible Strukturen, Vertrauen, Eigenverantwortung, Sinnhaftigkeit und Werte –über das Anforderungsprofil einer Führungskraft muss neu nachgedacht werden t werden, um  Unternehmen zukunftsfähig zu machen.

Führungskräfte von morgen sollen Experten, Gestalter, Visionäre und Change-Manager sein. Die Suche nach dem Unternehmenswert „Mensch“ als Erfolgsfaktor für die Gestaltung für wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Mehrwert in  Verbindung mit dem digitalen Wandel beginnt mit einem neuen Rollenmix.

In der INQA-Studie unter der Leitung von Prof. Kruse wurden folgende zehn Anforderungen an und von Führungskräften identifiziert:

  1. Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen und interkulturellen Teams
  2. Prozessorientierung statt Ergebnisorientierung
  3. Nutzung von „kollektiver“ Intelligenz und Netzwerken, Stichwort Kollaboration
  4. Auflösung von Hierarchien
  5. Ermöglichung von Kooperation
  6. Reflexion von Kompetenz und Arbeitsergebnissen, Entwicklungsbegleitung
  7. Selbstbestimmung und Wertschätzung als intrinsischer Motivator
  8. Stärker soziale Verantwortung von Unternehmen
  9. Forderung nach einem Paradigmentwechsel
  10. Erfüllungsgrad von New Work zu langsam

Was heißt das für den Rekrutier und den Bewerber?

Personaler möchte im Personalauswahlprozess besonders viele Informationen zur Persönlichkeit des Bewerbers kennenlernen und aufspüren. Eine Führungspersönlichkeit ist das Potenzial des Unternehmens. Wissen kann sich der Kandidat mit einem sicherlich etwas höheren zeitlichen Aufwand aneignen, ebenso wie Erfahrung. Anders sieht es da bei Verhaltensmuster und Sozialkompetenzen aus.

Unter dem Aspekt der Mitarbeiterbindung ist das „Matching“ in Punkto Persönlichkeitsmerkmale ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Nicht zuletzt wird ein Arbeitsverhältnis oft aus diesem Grund nicht verlängert oder gar beendet.

Recruiting erfolgt heute fast ausschließlich über das Internet.

Auch hier wird verglichen: Qualifizierte Bewerber vergleichen Jobangebote und Unternehmen nehmen Bewerber unter die Lupe.

Führungskräfte haben im Bewerbungsverfahren Erfolg, wenn sie Ihr individuelles Profil in ihren Unterlagen und im Vorstellungsgespräch deutlich machen. Wichtig dabei ist, das eigene Qualifikationsprofil auf die Bedürfnisse des betreffenden Unternehmen anpassen und auch noch authentisch zu sein.

Unternehmen greifen zum „Employer-Branding“. Die Personalabteilung wird  zur Marketingabteilung und versuchen durch das Indizieren einer attraktiven Arbeitgebermarke, das Unternehmen von anderen abzuheben.

Gesucht wird auf beiden Seiten: Persönlichkeit-, Beziehungs- und Digitalintelligenz.

Doch finden so Arbeitergeber und Arbeitnehmer wirklich den Wunschpartner?

Willkommen bei Recruiting 4.0 - digitales berufliches Parshipping.

Extra Tipp:

Über diese Links finden Sie eine interessante Studie zum Thema "Führungskräfte-Recruiting im Zeitalter der Digitalisierung" (Schwerpunkt FMCG/Retail) von Signium.

Autorinnen sind Margareta Glass und Ann Frances Kelly

Wer arbeitet macht Fehler … und aus Fehlern wird man klug!

Erfahrung ist der beste Lehrmeister. Die Ansprüche in unserer heutigen Leistungs- und Performance-Gesellschaft sind hoch. Ein Ziel zu verfehlen ist ärgerlich und schmerzhaft. In Wahrheit schätzt niemand die Situationen, in denen Dinge schief gehen. Niemand gesteht sich gern ein und schon gar nicht vor anderen, an einer Aufgabe gescheitert zu sein.

Damit wir an Fehlern wachsen können, müssen wir auch in unseren Unternehmen lernen, richtig damit umzugehen.

Positive Fehlerkultur

Daher her mit einer positiven Fehlerkultur! Wir brauchen eine offene Lernkultur in Teams, d. h. Risiken einzugehen, neue Wege zu beschreiten und sich auf das Unbekannte einzulassen – selbst wenn diese Ungewissheit die Möglichkeit des Scheiterns bedeutet. Denn die Lizenz zum Scheitern fördert Kreativität und unterstützt den Weg der Erkenntnis.

Fehler können und müssen genutzt werden, um aus ihnen zu lernen und sie in Zukunft zu vermeiden. Sie können Möglichkeiten eröffnen, an die man nicht gedacht hat, weil sie zu Lösungen führen, die man nicht planen kann.

Durch zielgerichtet Analyse und dem kreativen Versuch entsteht Fortschritt - Mut zum Experimentieren, Mut zum Scheitern.

Eine sinnvolle Fehlerkultur umfasst das Zulassen von Unvollkommenheit, fordert aber auch gleichzeitig die Vermeidung von verhinderbaren Fehler durch eine optimale Vorbereitung, Planung und Organisation.

Die Fehlerkultur eines Unternehmens bestimmt den Umgang mit Fehlern, abhängig von den übergeordneten Normen und Werten. Eine klare Richtline von Seiten der Unternehmensleitung ist hierbei die unabdingbare Voraussetzung. Der Klärungsbedarf ist hoch, gerade im Bereich Automotiv, Flugfahrt und Medizin. Die Forderung nach einer Neubewertung und den „richtigen“ Umgang mit Niederlagen wird immer mehr diskutiert.

Warum haben wir das so gemacht und warum hat es nicht funktioniert oder warum haben sich Fehler eingeschlichen? Was müssen wir tun, damit es klappt und Fehler oder Störungen vermieden werden?

Hier ist Reflexion und systemisches Handeln gefragt, ohne die Schuldfrage zu stellen. Wir wissen, dass die Angst vor Fehler Druck erzeugt und in manchen Organisationen zur exzessiven Risikovermeidung führen kann.

Lieber nichts tun, dann kann auch nichts schief gehen.

Führung durch Kontrolle unterliegt häufig einer Kontrollillusion und wird überschätzt. Mehr das Gegenteil wird erzeugt, der Mitarbeiter wird noch mehr Fehler zu verbergen oder diese abzustreiten. Das ist nur menschlich. Eine Lernkurve ist so möglich.

Was ist nun eigentlich eine offene und positive Fehlerkultur?

  • Fazit 1: Den Fehler erkennen!

  • Fazit 2: Bleiben Sie gelassen! Sprechen Sie den Fehler konkret an ohne zu kritisieren oder zu sanktionieren. Konzentrieren Sie sich viel mehr auf die Fehleranalyse. Gehen Sie in das Gespräch mit Ihren Mitarbeitern und tauschen Sie die Erfahrungen und Erkenntnisse aus.

  • Fazit 3: Entwickeln Sie Lernerfahrungen aus „Worst Case Situationen“ und Krisensimulation. Nehmen Sie sich ein Beispiel an der Feuerwehr – Einsatz ohne Ernstfall.

  • Fazit4: Checklisten und Struktur unterstützen Prozess und helfen verhinderbare Fehler zu minimieren.

  • Fazit 5: Definieren Sie Fehler und die damit verbunden Einstellung. Stellen Sie Regeln auf für und mit dem Umgang von Fehlern. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter zur Diskussion und geben Sie Ihren Zeit zur Kommunikation, z. B. durch regelmäßige feste Teammeetings. So stärken Sie u. a. das Fehlerbewusstsein.

    Eine Regel wäre z. B. in den Lernphasen dürfen und sollen Fehler gemacht werden, in den Leistungsphasen geht es aber darum, das Wissen möglichst fehlerfrei anzuwenden.

  • Fazit 6: Feiern Sie Fehler-Erfolge. Jeder Fehler bringt ein Team weiter.

  • Fazit 7: Fangen Sie bei sich selbst an! Offen über Fehler zu sprechen muss geübt werden.
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Zurück auf Los!

 

Die Jahreswende ist meist eine Zeit zur Reflexion, zur Neuorientierung und zum Planen. Man blickt auf die vergangenen Monate und guckt gleichzeitig auch in die Zukunft.

 

Was ist mit dem JETZT? HIER und HEUTE?

 

Auch daran sollten Sie denken.

 

Ich möchte Ihnen gerne das Thema „Resilienz“ ans Herz legen.

 

Tuen Sie etwas, dass Ihnen gut tut. Sorgen Sie für Ihre Selbstregulierung, spüren Sie einmal Ihre Bedürfnisse auf oder besser noch in sie hinein. Sehen Sie sich um, welche Angebote und Möglichkeiten zur Entspannung es für Sie gibt.

 

Schaffen Sie Experimentierräume!

 

Planen Sie nicht, sondern lassen sich einfach einmal spontan treiben. Erlauben Sie sich Ihre inneren Antreiber zu erkennen und nehme Sie ein wertschätzende Haltung zu sich selbst ein.

 

Zukunftsgestaltung kommt aus dem „wozu?“ Nicht aus dem „warum?“

 

Lenken Sie Aufmerksamkeit auf die Lösung, das Ziel, Ihre Vision und haben Sie den nötigen Mut und Optimismus zur Umsetzung.

 

Ich wünsche Ihnen Ruhe, Kraft und Klarheit in den Zeiten des ständigen Wandels.

 

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